如果说行业“高增长”提供了外部环境，市场整合与品牌竞争是未来市场发展的动力，那么老三强自身设定的战略目标对于行业格局分化的作用力，则显得更为直接。而2008年，正是一个关键的节点。

     对于传统格局不满意的不仅仅是来自于中小企业，老三强自己似乎也已对此感到厌倦。
    中粮酒业总经理吴飞认为：“2008年随着奥运战略的实施，将颠覆原有的品牌格局。”这句话的背后，是中粮酒业借力奥运战略的品牌传播，希望能将对手甩开的意图。
     张裕总经理周洪江则喊出：“按照现在的发展速度，张裕在2008年将跻身全球葡萄酒10强，为此张裕将着力于品牌输出和资本输入。”其潜台词同样不难猜测，既然都是全球10强，那谁还在意这国内的老三强呢？其行业龙头之意，显露无余。
王朝销售总经理田凤英则相对沉稳：“高端产品将在未来占据主流位置，知名品牌将是这一市场的主力，一线品牌的领导力还将延续。”
      上述关于企业未来战略的言论，都是老三强领导人对于未来走势的预判，当然其中也存在一些品牌公关的意图。但从实际的市场情况来看，老三强并非泛泛的豪言壮语，我们所要洞悉的则是其战略框架下的真实意图。
 
      长城：借奥运的整合意愿
     在2007年，长城一直致力于一明一暗两条线上的工作。
     明线引人注目，长城葡萄酒借助成为奥运会供应商的身份，大肆进行品牌公关，包括赞助奥运收藏展等活动。暗线则是三家长城渠道上的整合，尽管尚未对整合进程进行官方宣示，但来自于市场上的小道消息却是相当多。而受到业内广泛关注的各区域销售平台运作（渠道整合后的营销模式），自２００６年年中进行试点后，一直未见到有大的动作。在此敏感的阶段，各方对此也都很低调，几乎很少有消息透露。在记者所参加的长城葡萄酒新闻发布会上，中粮酒业对此的回答也一直比较模糊。
     不过，可以明确的是，手握国内最优质、最强势经销商资源的长城（三家长城各自代理商销售过亿的就有６、７人之多），其渠道整合的最终结果，对行业格局的影响不言而喻。尽管目前掌握到的信息不多，但如果我们将奥运战略与长城整合联系起来看，还是不难发现中粮酒业在此方面的一些良苦用心。
     首先，长城奥运战略的实施更进一步强化了中粮酒业的品牌背书效应，中粮酒业总体运营的力量得以彰显。三家长城在奥运大战略框架下，无论是产品形象还是促销展示都保持了高度的一致性。长城品牌ＬＯＧＯ、瓶标虽已统一多年，但如此鲜明统一，尚属首次。
     其次，在其所公布的奥运战略框架下，中粮酒业明确了长城今后主打产品阵容的构成。以往三家长城产品在市场上的重合度高，互相之间进行血拼的场面，屡见不鲜。在明确了星级系列、小产区系列、庄园系列、海岸系列为长城今后的主力型产品后，庞杂的长城产品阵容开始有了一个清晰的划分。借产品线的重新定位，渠道上的调整不言自明，关键看长城将给出一个怎么样的市场、利润分配方案。
     随着２００８年奥运会的临近，长城葡萄酒的奥运战略进入倒计时，而其渠道整合也进入到了最后的阶段。但运作多年的商业模式开始调整，无论如何平稳过渡，市场上都会给出或升或降的结果。
　　
     张裕：再造新渠道通路
     2006年，张裕的国际化战略正式出炉。为了达到其“2008年进军全球10强”的目标，张裕赶在2007年5月完成了“四大酒庄”最后一个酒庄——张裕爱斐堡酒庄的布局。
     如果要将张裕新产品阵列布局时间作一个梳理，我们可以发现除张裕卡斯特酒庄外，其余的张裕凯利酒庄、黄金冰谷酒庄与张裕爱斐堡都在2006年国际化战略宣布后，在短时间内迅速落成。记者从市场上所了解到的情况表明，张裕爱斐堡以及其余两大酒庄的瓶装产品在今年年中时已经进入了张裕的销售渠道之中。这一切都是张裕在为2008年的目标提前所做的准备。
    从产品的定位情况来看，从早前的张裕卡斯特整桶订购、VIP会员俱乐部到“国际化战略”背景下的高尔夫渠道、期酒发售，张裕所做的这些努力，除了培养领袖消费者的品牌忠诚度外，打通一条新的通路也是张裕所努力的方向。在张裕国际化的背后，我们看到的是一个立足于高端差异化营销竞争的战略部署。
    张裕的优势在于一条很稳固的自有渠道，在其庞杂的三级营销体系下，有着1300多人的市场人员，多达3300多名的经销商。因此，张裕在铺货率和市场均衡度方面被诸多业内人士认为是行业中最为成功的企业。有这样的基础，张裕在前些年也大举将渠道下沉，在陕西、山东、福建等市场，张裕的销售网络已经渗入到了每个县级市场。但从张裕的财务报表看，实质上给张裕带来利润增长的都是中高端产品，而这些产品的主要销售市场集中在中心城市。
    这样的现状，使张裕不得不重新审视自己曾经的渠道部署。在2007年，张裕已经为其高端产品阵容做好了产品造势和渠道准备。相对于高端新渠道通路的再造与先机掌控，或许2008年是否能达到全球10强的数据只是一份向外界传达的表单。即将到来的2008年，张裕携完备的高端产品阵容如何具体操作市场，令人期待。
 
      王朝：规模化与稳守市场
     相对于长城和张裕，王朝一直都未见有大的动作。
     对于国内葡萄酒行业传统三强之一的王朝，多数业内人士对其发展态势的评价都是：经营思路稳健，使得品牌形象和销售一直都有一个比较好的传承过渡。但是，这种稳健的思路和灵活多变的市场有时也显得有些脱节。
     就王朝所公布的战略而言，最受人关注的是其在２００５年提出走规模化之路，扩充产能的目标。其时间表上，将由２００５年的不足４万吨，上升到２００８年的7万吨。在２００６年，王朝与其原酒供应商宁夏御马的合作，便是一个明证。
    虽然近期从王朝所公布的销售数据来看，２００６年其５０００多万瓶的销售量（按７５０ml折合，尚不足４万吨），刨除掉一些原酒储备，与产能对接尚有差距。但王朝在其重点市场上的快速增长，显然也使其对２００８年充满信心。
    上海作为王朝的根据地市场，承载了王朝1/3左右的销量任务。随着吉马携华夏长城在2003年杀入上海市场，王朝所面临的市场阻力也开始不断加剧，在上海市场上的份额比重一直呈下降趋势。但２００６年这一情况发生了显著的变化，据知情人士透露：“上海酒市情况出现了很大的变化。王朝的元气正在恢复，销售额从2005年的不足2个亿重新又回到了近4个亿的水平。”
 
    一直以来，王朝在以上海、浙江为核心的华东市场，都是以“老大”的强势姿态出现。但近年来，竞争品牌如长城、威龙也在不断地施压。王朝虽为全国性品牌，但在华东市场未来的表现，仍然是其关键所在。据一内部人士透露：在市场拓展方面，本着一贯以来的稳健思路，王朝的未来发展策略仍然是以目前运作较为成熟的重点地区为主，以取得较高的投资回报。
 
    二线品牌站上分水岭
    进入2008年品牌分化期，二线品牌又将如何？当市场呈现出不疾不慢用文火煮青蛙的状态时，虽大部分人会对此麻木不仁，但总会有那么几个敏感者会跳将出来。
 
    2008年，是老三强给自己设定的格局变革年。二线品牌们虽然并没有操控行业格局的话语权，但它们在市场上还是做着自己的努力。
     威龙在近年来销量大幅攀升，是距离老三强最近的品牌；在市场上曾经失意的新贵品牌新天、云南红在经历了近两年的喘息后，调整的方向也越来越明确；华东、龙徽、丰收这些建厂较早的品牌，虽在1996年之后曾经在市场上低迷过，但如今又重新站回到了发展最为迅速的队列当中；剩下的通化、香格里拉、长白山、白洋河、茅台等品牌，在市场上都看得见积极调整。
        在这样一个庞大的二线阵容中，要明确地指出谁最终要破壳而出，是一件费力不讨好的事情。就目前掌握的情况来看，二线品牌中最靠前的威龙距一线中的王朝仅有4个多亿的差距，但从利润和市场均衡度而言，威龙距王朝则有着很远的距离。
      有一点可以达成共识，要短期内撼动“老三强”一线品牌格局很难，但这并不妨碍2008年成为二线品牌“挖墙脚”、“掘地基”的开始，尤其是那些“万吨级俱乐部”成员如何迅速在二线品牌阵容中站在前列，对行业而言是一件大事情。
 
     “万吨级”产业俱乐部
     记者曾在针对重点二线品牌进行的调查采访中发现，2003年可谓二线品牌分化的起点期。当时，行业内公认有一道“产能过万吨”的话语权门槛，“万吨级”产业俱乐部中的成员和准成员也正是行业内的前10强。在这之中，尽管威龙、新天的产量颇大，但其经营利润与其他二线品牌也相差不多，甚至还略少。
       俱乐部中的代表如新天、云南红、莫高等企业，都在2000年后逐渐起势，到2003年至扩张顶峰，但之后便进入调整期，业绩开始停滞不前。同样在这一年，一纸禁令让通化、长白山为代表的山葡萄酒企业不得不直面转型压力，市场销售受到了重大影响。
     2004年到2005年，是产业俱乐部当中不少成员最难熬的寒冬期。
     在资本热炒作下的一些行业话题逐渐平静下来后，伴随着席卷大江南北的买店风潮，老三强强势出击。于是，我们不断看到：张裕信誓旦旦地宣称将“啃下青岛这块硬骨头”；长城在四川完成围剿后，又将触角伸到了昆明、西安；王朝也在积极地往外拓展，其中对于中部地区如湖南、湖北、安徽等地的一、二级市场，王朝开始准备重点运作。
      互联网界在2000年“网络神话”泡沫破灭后，亚马逊总裁曾说过：“熬过了冬天，就是春天。”这是一句生活中的大实话，也是一个朴素的商业原理，中国葡萄酒行业在经历了这一场残酷的剿杀战之后，虽然一点也未洗乱牌局的前列座次，但却帮助二线品牌明确了方向，找准了定位。
     2004年到2005年阶段的大浪淘沙，正是葡萄酒行业一二线品牌间距离被大大拉开的一个关键期。当“老三强”的格局基础被夯实后，二线品牌的底牌其实只剩下了“求生存”，当然活下来也需要智慧和勇气，于是重点二线品牌尤其是万吨俱乐部的会员，开始不断调整。
 
     一个“3+X”的格局
      近年来，市场上少有规模性葡萄酒新品牌涌入，这使得二线品牌的最终走向，仍然将视 “万吨级”俱乐部成员的表现而定。
2005年后，诸多业内人士都认为：“行业集中度提高，二线品牌也已开始分化”。二线品牌最大的亮点来自威龙，其销售额突破7亿元。事实上，根据威龙方面提供的资料显示，早在1999年，威龙公司共生产各类葡萄酒2.8万吨，产销量已居全国同行业第二位。进入到2003年，威龙的销售额也已跃居行业第四位。
      在二线品牌急速扩张期，不少品牌都喊出了问鼎“3+1”格局的口号，但只有威龙才是最接近老三强的唯一一个品牌。事实上，在很多时候，威龙的名字也都是紧随老三强一起出现的。
      但令人奇怪的是，诸多业内人士尤其是葡萄酒企业界领袖对威龙并不买账，在他们看来：“葡萄酒行业还是3+X的格局，这个X可能是某一品牌，也可能是分化后两三个品牌形成的群落”。
      从实际的市场均衡度状况来分析，王朝有上海、浙江这两大主力市场，并有中部地区、根据地天津，网络覆盖达到了32个省级区域。就是如此，尚有人指出其过于集中于华东市场的危险。反观威龙，只有一块主力市场——浙江，并集中表现在杭州。称得上全国化品牌的威龙在其余省份，只是在商超中出现，在各个市场上的整体表现比较普通。
      对此，东北一知名企业老总曾说道：“行业领军者应该是全国畅销的知名品牌，对整个行业有着重大的影响，而威龙目前还没有这样的气质。谁会走在张、王、长的后面，还是扑朔迷离。”
 
      一些值得关注的细节
      已经在“老三强”体系之下，艰难度过“终端危机”冬天的二线品牌们，尽管不再像以往口号喊得震天响，但不少细节仍值得我们去关注。
      新天，从2002年高速扩张期将营销总部由新疆设到上海，再到市场碰壁，2006年5月再次回迁新疆进行战略、人员的彻底调整。上海，已经成为了新天品牌发展历程当中的一个符号。随着近期各项调整的到位，上海市场在今年下半年再次迎来新天的归来。据了解，新天联手上海零售业巨头捷强集团，新推出了五款葡萄酒产品，并迅速在2007年国庆前后进入了上海市场上的零售终端和分销渠道。
        与新天一样，重新回到市场开拓前端的还有曾被称为“西南王”的云南红，最近已联手川内的重磅级经销商，在四川重组了销售中心。另据云南红酒业副总林宇介绍，年初拿到1500万美元风投资金的云南红还将开启与经销商的资本互动，进行市场份额和产品的提升。并计划在三年内将葡萄酒产量从1万吨提高到2万吨，同时借助高原魂烈酒重新在全国市场布局。

      2004年顶住了对手在青岛的进攻，2005年、2006年又成功开拓了山东市场的华东葡萄酒算是度过了自己的品牌积淀期。据了解，华东一轮全国化的大手笔布局已经展开，除了在浙江市场上与商源、泰立酒业实现了合作外，在北京市场也联手紫禁红，并签署了价值几个亿的销售合同，华东接下来在全国市场上的表现也是新扩张期当中的巨大看点。
      除去上述几个典型品牌以外，国内二线品牌也基本上都在纷纷进行战略的再定位，如通化股权重组后的战略彻底调整，白洋河向干酒的转型，长白山以冰酒为主打的新甜酒之路等等。二线品牌面对未来的市场，尽管现在尚不能断定这些转变之后的最终走向，但其待飞的姿态已经展现。