引子：从三家长城葡萄酒的整合到48家啤酒厂的收购，“整合与并购”始终是围绕在中粮酒业和华润雪花这两家一线企业身边的焦点话题，而宁高宁对华润与中粮集团的先后接掌，也似乎使得这两家企业有了更多的相似之处，这其中既有战略思维层面的，也有营销策略方面的等等。
在积极推进整合并购战略的同时，中粮酒业与华润雪花又都同时将目光集中在了2008年的北京奥运上，只是这次他们扮演了不同的角色，一个是唯一葡萄酒赞助商，一个是非奥运赞助企业，在一正一反两个位置上采取了各自相对应的营销策略，从而从不同角度开创了奥运营销的创新模式。
中粮酒业：奥运营销加速全面整合
1952年，中国粮油食品进出口(集团)有限公司在北京成立。1983年，中粮集团及中粮的子公司香港远大酒业，联合张家口长城酿造集团，在河北怀来成立了中国长城葡萄酒有限公司，同时，中粮从“大中粮”解体后的天津粮油手中买回了“长城”品牌；1988年，中粮在昌黎兴建了华夏葡萄酒公司，主要生产干红；1993年，中粮会同烟台有关方面成立了烟台中粮葡萄酒公司。人们习惯上将其称之为沙城长城、华夏长城和烟台中粮。实际上，中粮虽然是长城品牌的持有者和三家长城的控股方，但并不参与实际运营，故随着市场的相对饱和，一个品牌三家生产厂各自操作的矛盾日益凸显和激化，在与其他品牌争夺市场之时，三家长城作为三个利益主体，彼此之间的不良竞争也日渐升级，消耗了大量的品牌、市场资源，因此，亟须从整体上进行协调梳理。
2000年，中粮酒业有限公司成立，对“长城”牌系列葡萄酒的生产、营销统一管理，并成立“质量管理委员会”，以保证“长城”葡萄酒的质量优势。整合不仅有利于长城品牌增值，而且会促进三家生产厂的持续发展。2002年初，中粮重新设计了品牌，新的LOGO、广告片也相继出台，三家长城使用统一的形象标识，三家生产厂的产品均注明由中粮出品，三家酒厂只作为产地出现。在推广方面，中粮酒业给这三个不同生产基地的产品分别确立了主基调，即沙城产区主推星级系列、昌黎产区主推年份系列、烟台产区主推庄园系列，一方面保证了长城品牌的统一性，另一方面突出了不同产区的差异性。2003年，中粮酒业完成了对沙城长城的全资收购，2006年，中粮酒业又完成了对烟台中粮的全资收购，从而实现了对旗下三家长城的全面整合，并进一步规划完善了长城葡萄酒的营销体系。
2006年8月，长城葡萄酒成为北京2008年奥运会赞助商，实现了长城品牌与奥运会的战略性结合。中粮酒业首先推出了“同品长城，共享中国”的传播主题，随之将所有中粮长城葡萄酒进行了换标，每一款长城葡萄酒都带有奥运标志的颈标，在2007年春节期间取得了不菲的销售业绩。随后，中粮酒业的系列推广活动还将陆续推出，这将在带动长城葡萄酒销售的同时促进葡萄酒产业的升级换代，并有效扩大葡萄酒产品的消费受众。第一，借助奥运平台，包括长城品牌在内的中国葡萄酒将实现与消费者的高效沟通，葡萄酒健康、时尚、个性的消费理念将得到有效传播。第二，葡萄酒品牌成为奥运赞助商，而烈性酒被排斥在奥运赞助行列之外，将使得葡萄酒产品在中国多酒种的市场格局中占据更有力的位置，从而巩固和扩大其主流酒种优势。另外，成功赞助奥运也必将扩大葡萄酒的消费外延，尤其是葡萄酒在庆典场合和商务场合的使用频率。
借助奥运契机，中粮酒业长城葡萄酒营销团队将会在全面整合的道路上迈出更加坚定的步伐，做出更突出的成绩，通过他们一如既往的拼搏努力，将长城葡萄酒打造成最具影响力的中国代表性品牌！
华润雪花：非奥运营销塑造品牌新认知
1993年，香港华润创业集团尤如一匹腾空而出的黑马，突然携手国际啤酒巨头南非SAB闪电进入中国啤酒市场，开始在中国进行圈地运动式的并购。
1994年，华润雪花啤酒（中国）有限公司在北京成立；2002年，其开始全力将雪花啤酒塑造成为全国品牌；2004年，雪花啤酒以158万千升的单品销量成为全国销量第一的啤酒品牌；2005年，雪花啤酒又以303.7万千升的销量，蝉联中国啤酒行业单品销量第一的桂冠，且其品牌价值达到111.85亿元，成为中国成长最快、最具价值的啤酒品牌。2006年，华润雪花啤酒销量超过500万千升，不但突破了雪花啤酒单品销量第一，并且公司总销量一举超越国内其他啤酒企业，成为中国销量最大的啤酒企业。目前，华润雪花啤酒在中国大陆经营48家啤酒厂，占有中国啤酒市场15%的份额，旗下拥有30多个区域品牌，从一个区域性的单一工厂，发展成为行业中的知名企业，华润雪花仅用了十年的时间，就完成了其他中国啤酒巨头几十年乃至上百年才能完成的霸业，堪称是中国啤酒业的一个奇迹。
简单地说，“并购”成就了华润雪花的飞速成长，尤其是几次关键性的收购，奠定了华润雪花在全国重点销售区域的覆盖范围。这其中包括对安徽龙津啤酒的收购，对四川蓝剑啤酒的收购以及全资控股，使得华润雪花在天津、四川、沈阳、安徽等地都占据了强势地位。2006年，华润雪花又相继实现了对山西岳山、安徽雪地、湘王等区域性啤酒品牌的收购，进一步拓展了其销售区域。如果说，并购只是在产能和覆盖率上令华润雪花一举跃进了啤酒三强，那么，有效的整合则是华润雪花步步为营的支撑点。在其十余年的并购发展过程中，最值得称道的就是解决了用“雪花”这个统一品牌进行主产品推广的战略核心问题。围绕“雪花”这个主品牌进行的系列推广，则让这个建立在并购基础上的企业愈发的强大起来。
2008年，北京将迎来第28届奥运会，啤酒企业对奥运商机的角逐更是异常激烈，百威啤酒、青岛和燕京都成为北京奥运会赞助商，同一个行业奥运会赞助商高达三家的目前只有啤酒行业。在这场争夺中，雪花选择了侧面进攻的策略。2006年初，华润雪花啤酒提出了“非”奥运营销理论，即围绕消费者来组织品牌营销活动，以支持广大消费者、参与奥运会为出发点，根据消费者在参与奥运时对品牌的需求，采取对消费者进行“赞助或支持”等营销手段，将品牌最大限度地同目标消费群交流，达到品牌支持消费者、消费者支持奥运、品牌也支持奥运的内在利益关联，将消费者的内心情感同品牌价值产生最直接的贯通，实现品牌价值的迅速提升。
雪花啤酒首先抓住了2006年夏的“世界杯”契机，提出“啤酒爱好者正式合作伙伴”的传播主题，并将2006年的所有投放资源都集中在了5～7月份。2006年5月16日，雪花全新“非”奥运营销电视广告在中央1套天气预报后的黄金时段正式亮相；2006年6月9日，世界杯开战，雪花冠名《球迷世界杯》，其广告也紧随世界杯赛事直播和全天相关栏目，球赛中场一结束，便能听到雪花广告中一声响亮的“好~~”字。此外，雪花还在此前就对公关、推广、网络互动、促销及终端生动化等一系列营销工作进行了周密的统筹规划。
借助“世界杯”契机，通过整合宣传攻略，雪花在2006年的“非”奥运营销攻势对销售发展起到了明显促进作用，2006年实现总体增长88%。而“啤酒爱好者”这个雪花自创的概念也让消费者自然而然地记住了雪花啤酒。
雪花啤酒这个富有进取精神、敢于迎接挑战并充满活力的品牌，在这条“非”奥营销创新的道路上，走出了中国非奥运赞助企业的差异化营销模式，为众多的非奥运赞助企业提供了一个创新营销的参考，也为奥运营销提供了一个新思维。