近日，笔者和林忠有一番对话，他透露了这几年凯洛的转型思路，希望能对同行有所借鉴。

　　打造直采联盟应对行业变局

　　WBO:进口葡萄酒从过去的团购渠道为主，近两年市场发生了巨变，电商渠道，现代连锁纷纷兴起，凯洛企业如何看这个问题，为适应渠道变局，又做了哪些变革？

　　林忠：进口葡萄酒的变革在这几年的时间里快速推进，单位团购渠道早已经渐渐退出了主流市场，其实一直以来，所有的市场竞争、品牌竞争，归根结底都是渠道的竞争，终端为王，消费者为王，兴起的电商渠道和现代连锁也是同样的道理，是应市而生。所以要在市场中占有一席之地，就是要看你有没有实力把终端渠道做细、做透、做好。今年是我们公司成立十周年，从公司创立之初，我们就十分重视渠道的发展，持续集中发力终端渠道，根据市场不断进行战略的调整和升级，投入大量的人力、资金，帮助客户做好深度分销；同时为更好的服务消费者，不断拓宽产品销售渠道让消费者更稳定、更便捷地买到产品。

　　比如，我们在2015年，通过长期对进口葡萄酒市场调研、品牌策划、销售系统研发等一系列重要工作之后，独立开发创建了一套拥有自主产权的全新销售平台——凯洛酒庄直采联盟，为的就是实现真正的扁平化运作，去掉多余重叠的中间商，利用公司优质的上游供应链资源，做到全球原产地直供，如此一来，不仅能更好的快速深化、拓展分销渠道，也能保证消费者在终端购买到真正高品质、高性价比的进口葡萄酒。

　　当然，凯洛酒庄直采联盟的战略并不止于此，它将发展成为一套具有绝对竞争力的营销体系，整合线上、线下资源，更好的服务客户，服务消费者。我相信，未来线上、线下的界限会越来越模糊，资源的整合将越来越重要，毕竟一切都是为了渠道，为了终端，为了消费者。

企业创始人林忠

　　专卖连锁店应去重资产化

　　WBO:凯洛公司曾经进行连锁店探索，目前连锁现状如何？在连锁店建设中曾经遇到哪些困难？有什么心得？

　　林忠：我们在2012年开了第一家“凯洛酒庄”专卖店，目前在全国包括福建、北京等地区也都有了旗舰店，连锁专卖店依然在稳步推进中。但市场的变化，专卖店的性质也在变化，我们的旗舰店变成区域性销售公司或者专卖店，让客户轻资产自行运营，我们不收取任何费用，为客户提供无偿服务并提供大量高性价比产品。以前专卖店是越大越好，越高档越好，甚至以私人会所的奢华形式存在，但如今，专卖店更多是要为消费者打造产品与服务的体验式营销平台，整合资源，最大化产品和服务优势。

　　企业创始人林忠　

　　调整产品线追求性价比

　　WBO：有人说：零售时代产品为王，用户体验至上。目前凯洛在产品开发上如何适应零售和用户体验？

　　林忠：首先，在产品上，我们坚持的第一点原则是：优质正品，公司至始至终都坚持原产地引进战略，与国外顶尖的葡萄酒酿造企业合作，比如法国卡思黛乐，智利VSPT，西班牙FSA，德国汉凯等，都是各国数一数二的大厂家。主推的品牌也都是在当地国家或地区著名的、销量领先的品牌，比如法国老教凰、智利维图斯、西班牙玛乐等进口葡萄酒品牌，德国贝赫白兰地等，为的就是保证从公司出去的每一瓶进口酒都是高品质的。在鱼龙混杂的中国进口葡萄市场，坚守品质是我们不变的首要原则。

　　当然，根据这几年市场的变化，我们也对产品体系做了一定的调整。比如增加产品品类，更多的引进法国、澳大利亚、西班牙、智利这些在中国消费市场增长快速、具有潜力的国家产品，目前公司的产品品类以达到近千种；同时我们也更多的推出中低价位、真正高性价比的产品，比如以前同样品质的酒款消费者要花大几百甚至上千元，现在我们尽可能让他们在300元以内就能享受到同样高品质的酒款，为此公司多次组织专家团队亲赴国外甄选酒品。

　　在这个产品为王，用户体验至上的时代，秉持着让更多的消费者享受到优质进口葡萄酒的初衷，才能最终赢得终端，赢下这场商战。

　　正如凯洛公司始终秉持的企业使命：与合作者共享成果，与消费者共赢价值。

　　企业创始人林忠

　　帮助经销商解决资金与库存痛点

　　WBO:凯洛在新渠道（电商和现代专卖店）和传统渠道上的政策如何确定？如何防止渠道冲突，确保经销商赚钱？

　　林忠：我们在新渠道和传统渠道上主要是以产品来区隔，不同类型的产品投放在不同的渠道当中，因此不会产生渠道冲突，也不会对经销商产生影响，甚至新渠道和传统渠道可以互补，更好的帮助经销商提升竞争力，整合渠道资源。

　　比如，以往单一的传统经销商困于资金和库存的压力，代理和销售的品类有限，自然渠道和市场的占有率和竞争优势就比较弱。现在我们的新渠道-凯洛酒庄直采联盟上线之后，传统的代理商可以在原来区域保护的基础上，借助我们的企业资源轻松拥有近千款产品，即能享受所有产品的价格优势，又不需要占用大量的资金和库存，一瞬间，市场竞争力就得到了大幅度的提升，各种市场和消费者需求都可以轻松满足，甚至在当地，借助我们的直采联盟平台就可以与全国大型经销商相匹敌。