如何看待今天的经营环境，很多人都会有各种各样的判断，我把经营环境简单归结为以下几个特点：1、市场容量有限增长；2、新的商业模式出现；3、文明程度与经济状态决定需求及消费行为；4、生产商、经销商经营风险加剧，产品结构、市场结构、经营模式的调整已成为必然；5、只有研发能力更强，产销成本更低，产业链相对健全的企业才能最后生存。这些特点无论是从市场变化还是从消费者行为变化，还是经营模式的变化都告诉企业所面临的经营环境已经发生了根本性的改变。

　　服务转型的准备

　　如何实现服务转型，我认为需要做好以下几个方面的准备：

　　服务文化准备 服务文化的核心价值观回归服务价值上。而服务价值体现在下面三个方面，第一，只有将同质化的产品竞争推进到价值链与价值链的竞争，我们才能真正使产品成为向用户交付价值的载体，才能真正成为整体解决方案中不可或缺、真正具有竞争力的部分。第二，价值链服务平台是通过服务来体现价值的关键，企业要成为价值链上优质资源的提供商。第三，服务价值对于企业来讲就是从产品优势到组织优势，从产品同质化竞争到服务系统化竞争。

　　与客户无边界 在这个方面堪称典范的是宝洁与沃尔玛的合作。宝洁与沃尔玛一同制出长期遵守的合约，宝洁向沃尔玛透露了各类商品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向宝洁传达。这种合作关系让宝洁更加高效地管理存货，简化生产程序，以降低商品成本。另一方面，也使沃尔玛可自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，以使顾客受益。具体做法来讲，宝洁采取跨职能客户服务小组的管理办法，使他们与沃尔玛物流中心一起办公，时刻关注宝洁产品在沃尔玛的销量变动、库存周转率、销售毛利率等业绩表现，并以此作为评价客服小组的依据。以用户价值最大化为宗旨，成长为服务型企业，就要改变传统的营销模式，使我们每个岗位都要承担用户成长的责任，通过专长能力的发挥提升用户的水平。

　　用户需求驱动流程 成长为服务型企业，不能传统地按照自己的职责、自己的部门被动地等待客户要求，而应主动地根据用户的需求牵引内部流程解决问题。通过对服务型企业模型的理解，流程不再是起于某岗位结束于另一岗位，而是起于客户需求的提出，结束于客户问题的解决。

　　流程界定职责 职能部门的设置使得专业化分工优势明显，但这实际上是职责导向，而不是解决问题导向；是人所属的专业化，而不是能力的专业化。

　　培育员工服务专长 服务型企业要求员工必须承担流程所赋予的责任，必须直接面对客户需求，提高解决问题的能力。员工必须找到基于流程的业务专长，并以带给用户价值为衡量标准。如果不能，则将面临精员合岗。

　　服务于价值用户 服务型企业要通过对价值用户的细化服务，一体经营，形成模板，示范带动整个用户群体的成长。对内要关注好绩优员工的能力提升，对外要选择优秀用户群体与公司共同发展善数据库管理。

　　我们如何做

　　很多人都认为这几年来企业的服务已经做的非常的深入，更多的人认为从服务本身已经做得很好，难道真是这样？

　　对服务是否深刻的理解？ 企业调研的时候，当问到大家如何看待价值链上所有环节的价值，很多人的观点是：价值链整合就是社会优势资源为我所用！资源获取后的善用、活用、用好！但是这是错误的理解。正确的观点：价值链整合就是为社会优秀资源服务；资源整合后可以获得价值分享。

　　对品质是否深刻的理解？ 对于品质没有谁会忽略它，企业也都视品质为企业的生命，从这个意义上讲品质的确引起了足够的重视，但是如果细致分析好像又有些问题，大家认为：追求生产合格率100％！客户零投诉！这就是品质。但是这是错的。正确的观点：品质需要有自己可衡量的标准而不是生产合格率；不是客户投诉为零而是具有客户投诉的处理的能力。

　　对服务管理是否深刻的理解？ 服务是否真正起作用，除了服务本身之外，还需要进行服务管理。对于服务管理人们是这样理解：服务管理是现场管理！服务管理是过程管理！这样理解服务管理太多简单，正确的观点：服务管理是一个蕴含在企业的多个层面里面，可以用7个层面来表达：时限、流程、适应性、预见性、信息沟通、顾客反馈、组织和监督。

　　对职能是否深刻的理解？ 职能如何配合服务是很多企业需要关注的问题，现实中也可以看到很多很好的企业例子。不过依然有很多企业不能够解决好这个问题，根本的原因是大家认为只有形成一个类似于跨职能的工作小组才有可能协调各个方面的服务作用，但是如果这样企业的组织体系变成为可有可无的了，所以这个理解也是错的，正确的观点：职能应该表现为系统的能力以及流程的能力，通过系统和流程来展开服务。

　　关注一线队伍建设

　　整理清楚上面的观点，服务营销的关键也就自然而然的表现出来，对于管理者来说，服务营销的理念基本都具备，如何实现就是关键，针对中国企业在服务转型中的种种误区，我们需要强化对于行动的理解而不是对于理念的理解，而行动最为直接的体现就是一线队伍的建设。

　　让一线员工能够调动资源

　　HCL科技公司最近几年实施了一个名为“员工第一，客户第二”的管理变革。这项管理变革的宗旨十分简单，即将公司的注意力和资源集中在经营流程中直面顾客并直接创造价值的一线员工。但不是无条件的关怀所有员工，也不是简单的提高工资或者给予员工更多的关注，而是一个战略举措而不是一个人力资源手段。通过这项管理变革，可以帮助HCL达成全新的战略，也就是全新的商业模式，整合过去的分散信息技术服务，为全球的客户提供一站式的全面客户服务，并与客户建立长期的合作伙伴关系。因为这项管理变革的实施，使得HCL公司实现了全新商业模式的战略转型。

　　将组织能力嫁接到一线员工

　　IBM每年用于员工培训的费用达20亿美元，大约占到每年营业额的1%到2%。每名员工每年至少会有15到20天的培训时间。公司所有管理人员都必须参加每年公司为期40小时的培训，以保证他们能够始终如一地遵循IBM的管理方式。在IBM公司，所有新进员工都要进行公司信念的培训，也就是Becoming One Voice(BOV),使全球新员工听到来自IBM的同一种声音。随后公司针对普通员工、各级管理人员和外籍人员进行相应的培训，对前线销售服务等人员的PELT，即professional entry level traing，和针对行政财务等人员的AELT，即admin entry level traing.

　　通过这一系列的学习和培训，IBM帮助员工获得了公司所需要的人才的特征，解决问题的能力，有效的价值选择，以及相一致的公司理念和信念，也就是全员具有公司所需要的适合的能力。

　　让组织专业运作优势成为一线员工的竞争力这是非常关键的能力，但是很多中国企业往往忽略了这一关键点，企业之所以非常在意能人，就是因为企业自身不能够把组织能力与员工嫁接，唯有依靠员工个人的能力来创造奇迹。IBM或者宝洁这些优秀的公司绝对不会依赖于个人的能力，在他们体系中，普通的大学毕业生，一样可以很好的胜任岗位创造奇迹，这一点尤其需要中国企业学习。

　　管理人员要贴近市场

　　任正非的一篇文章《让一线来呼唤炮火》敲醒了华为，也敲醒了很多企业的管理者。在这篇著名的文章里，任正非明确，要那些掌握机会的人来指挥战争，而不要那些掌握资源的人来指挥战争。授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，后方只是起保障作用。这样，由推式改成拉式，是一次看起来平常而影响深远的革命。中央集权可以避免小单位盲目为了争夺资源而争夺资源，对于以捕捉机会为主的企业发展过程是必须的。可是一旦企业发展超越了战略制胜的阶段，中央与一线的协调与促进，又成为至关重要的。

　　如何在向一线授权的同时保障对整体效益的承当?华为在北非的做法，重点在于考核指标的设定。北非运作不是理念，不是思维，不是心智，而是一种卓越成效的实践。在任正非看来，具体的授权金额不重要，重要的是建立一种文化，使之形成一个强势的场，让任何一个业务现场都充满了承当,激情与改变的创造者。一线团队与公司高管可以形成一种水乳交融的关系。

　　结语：

　　为了实现服务转型，企业应该做好以下准备：服务文化准备；与客户无边界；用户需求驱动流程；流程界定职责；培育员工服务专长；服务于价值用户。做好转型的准备之后，我们需要深刻理解服务、品质、服务管理和职能。当这些观点理清楚之后，我们需要关注一线队伍的建设，让一线员工能够调动资源，将组织能力嫁接到一线员工，管理人员要贴近市场。