人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带给企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？很多人告诉我说，因为中国企业还是小孩子在学走路，所以特别容易摔跤；也有人告诉我中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化都比较容易感冒；还有人告诉我说中国的企业是内战内行外战外行。大家给出诸多解释，但是都不能够说服我，小孩子会摔跤，但是他能够爬起来继续长大而为什么中国的企业不行；感冒可以医治为什么中国的企业总是得重感冒而且无法治；到了内战是外战的市场的时候为什么中国的企业总是被频频打击。可见这些理解都无法解决中国的企业为什么脆弱这个现象。

　　企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够不断的存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现，所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题。因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略的思考了。也就是说：中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力，这些企业所追求的是解决问题，遇到原材料涨价如何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如何办....的确这些都是企业运营中需要面对的问题，不过我还是需要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位的是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择，战略决定命运。

　　战略思维就是选择不做什么

　　蒙牛公司由急速发展到今天的品牌困境在近期引发了多个层面的思考，同时也让人们明白需要开始反省企业到底应该用什么样的思维方式来进行管理。本来我想从组织管理的角度来整理这方面的问题，因为我自己专注于组织与文化的研究，但是这一次我想从另外一个角度来反省中国企业的发展，因为这个问题是更为根本的问题，这就是：企业的战略思维不能够被管理理念替代。

　　战略思维与管理理念有着根本的区别。战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情，它事关各种业务的处理方式。战略思维是：问题1：你想做什么；问题2：所想做的事情凭什么条件可以做？问题3：你有什么？问题4：你缺什么？关键的问题是：你要做些什么？战略思维就是做出选择。管理理念是：遇到任何问题都要找到解决的办法；管理没有对错，只有面对问题，解决问题。因此，不管遇到什么问题，战略思维要求首先问自己：我想做什么，而不是去问自己我如何解决问题，后者是管理理念。

　　战略思维会让企业关心企业存活的依据，会清楚的界定盈利的来源，会知道自己能够做什么不能够做什么。战略并不是一个以赢利作为选择依据的行动，而是以持续发展为选择依据的行动，赢利仅仅是战略选择所带来的结果但并不是依据。看到一个一个矿井出事，当谴责那些昧着良心赚钱的矿主和经营者的时候，也应该知道不能够把这些人称为企业家或者经营者，因为这违背了战略思维的方式。

　　作为企业，如果仅仅能够看到面对的问题，解决问题是危险的：如果企业所努力的方向就是解决所面对的问题，那么你就是只顾管理理念的人。在今天，信息流和资金流以惊人的速度运转时，只会管理的公司就前途难测了。更糟糕的情况是仅仅以管理为中心的做法，往往还会导致陷入故步自封的形态。如果人人都想竭力解决问题，那就必然会使企业根据自己的能力来决定产品。过去几年以来，当看到技术发展所带来的行业格局调整，从而使得占据领先地位的企业被淘汰，就该明白它是只顾管理忽略战略的结果。

　　战略思维就是选择不做什么。1997年开始我进入更深入的企业咨询活动，在理解了康佳的购并、TCL的运作、科龙的文化、美的的战略之后，我理解了彼得.德鲁克先生曾经说过的一段话的深刻含义，他说：“在法律上和财政上的意义（不是从公司结构及经济上）上来说，现在的有120年历史的公司将活不过25年。”

　　我在多处讲学的时候都以这段话开篇来讲战略的问题，大师告诉我们在企业发展的过程中有两个问题是必须保证的，用自己的理解来说就是：法律保守、财务保守。这是做企业的两个基本前提，如果违背了这两个前提，已经活了120年的大公司也不会再活多久，更何况中国的企业还没有活到120年呢？这里明确表达的就是：战略是在法律、规则保守和财务保守的前提下的选择，换个角度说就是战略要求不做违背法律和规则的事情，不做财务冒进的事情，这是战略思维的首要选择。如果你具备战略思维的能力，就应该具备这样的自我约束能力，进而你的企业抵御风险的能力也就强化了。

　　不要急着解决问题，而应该先回答自己到底要做什么。这几年中国的经济和中国的企业发展神速，2004年中我到美国拜访了一些美国的企业同行，美国联合饲料的总裁问我：“为什么美国的企业的成长夹角只有几度，而你们企业的成长夹角有超过90度?”我不知道该如何回答才好，如果我告诉他我们运气好，似乎又降低了中国企业的水平，但是的确是因为运气好，才使得中国企业拥有了比美国企业更高的发展速度。可是这样的高速增长却掩盖了中国企业战略能力的缺失这样一个最为关键的问题。我确确实实很想中国企业不要急着追赶世界500强，也不要急着进行世界级企业的梦想征程；同样也不要急着说，别人都是品牌企业我们也要做品牌；不要以为我们有了2000亿的销售额，就是世界强者之一。我想因为高速的市场发展所带来的一切好处，我们都该抛开，沉静下来静静的思考，在战略上我们做了什么，我们没有做什么？真的不要急着解决跨国企业正在解决的问题，他们能够解决这些问题是因为在战略上他们已经不存在缺失，看看沃尔玛的全球供应链效应，微软的实现顾客价值的能力，宝洁对于消费者的深刻理解，也许你该明白这不是低价的问题，不是创新的问题，也不是多产品的问题，而是战略的坚实基础的问题。

　　也许有人会提出异议，说企业没有管理理念怎么能行？我不反对这个说法，但是我更强调，企业首先要有战略思维，其次才是管理理念。企业领导者必须学会先思考要选择做什么，再思考解决什么问题及如何解决问题。

　　缺失顾客的战略逻辑很难持久

　　当苹果手机可以正式进入中国市场的时候，大多数的消费者期待着会得到更好的服务，但是根据中国联通颁布的iPhone4新政策，要求用户只有在机卡不分离，即绑定使用所购买的通信服务、USIM卡、用户号码以及iPhone终端的情况下，方可享受中国联通为客户提供的终端补贴优惠政策。在联通正式实施新版iPhone合约计划后，2010年12月2日晚间，工信部的一个表态终于让联通松了口气。这个表态语气温和：“要求联通切实尊重和保护电信用户的合法权益，完善服务协议，提高服务质量。”新政实施已数天，也几乎未见以往涉及与消费者的争执中，常见的向主管部委投诉、律师驳斥甚至诉诸法律的情况，备受关注的中国联通iPhone4新政似乎躲过了一场风浪。

　　真的就是可以这样理解吗？如果人们从工信部的表态上来评价这件事情，让我还是觉得有些奇怪，因为整个事情的过程中，竟然没有人关注到顾客利益在哪里？联想到2010年腾讯与360之间的网络大战，这一系列的现象，使得我非常紧张，倘若这些现象可以平淡的过去，而这些企业也仅仅是以行业主管部门的意见为参照的话，这样的企业就会丧失对于更深层次的战略思考的能力，而更深层次的战略思考就是基于顾客价值的思考，必须让自己的战略具有持久的、被顾客公认的战略逻辑，具有如此战略逻辑的企业才可能持久。

　　什么是商业的成功？

　　什么是真正的商业成功？实质上就是使顾客满意，同时使企业赚钱，这是一个老生常谈的观点，但却恰恰说出了真理所在，同时这也是衡量商业成功的基本标准。以这个标准来界定企业的发展，就可以判断企业增长是否能够带来持续性，就可以判断企业能否集中所有的资源带来顾客的满意度，进而推动企业真正拥有增长的内在动力。人们惊讶苹果公司所实现的增长，这些增长体现的是苹果公司与顾客之间全新价值体验的结果，苹果公司独有的创造价值被消费者认可——只要是苹果公司推出的产品，必然有其独到的存在价值。苹果公司在有效结合产品设计与生产技术方面的能力深得业内人士的赞赏，同时，其非常注重产品设计对用户体验的影响，通过技术应用以及与用户及时沟通等方式，有效的实现了完美的增长方式。随着越来越多的消费者更直接、有效、深入的了解苹果，体验苹果带来的激情享受，进而从情感上接受苹果，跟随苹果，苹果公司获得了根本性的内在的增长。所以当iPhone4S上市的时候，再一次风靡市场，因为顾客价值又一次被全新实现，中国联通与苹果公司在iPhone4上的合作，也一定会使得联通在中国市场获得增长，只是我非常希望中国联通也可以在合作产品的基础上能够像苹果一样理解顾客价值，这样才可以获得真正持久的增长，我担心的是，如果不顾顾客的价值强行推动新政，也许中国移动从顾客价值出发，也找到与iPhone4合作的机会，假设这样的情况出现，中国联通反而因为iPhone4的政策会失去有价值的用户。

　　拥有顾客才是关键？

　　iPhone4的确是一个让人们接受的好产品，这个产品对于顾客的粘合度的确很高，而获得这样的效果的原因正是因为拥有顾客价值的实现能力，而不是相反。因此对于中国联通而言，一定要了解到拥有产品或者技术并不是关键，关键的是拥有顾客。人们确信价值增长是必须的，更加确信顾客价值是实现价值增长的根本途径，这样就需要回答一个关键的问题：怎样才能够拥有顾客？事实上拥有顾客并不是一件困难的事情，因为从顾客的角度来说，他们需要有产品来满足他们的需求，谁能够满足他们的需求，谁就有机会和顾客在一起。2010年初，丰田汽车陷入“召回门”困境，我写文章谈了自己的观点，丰田汽车之所以发生这样大的问题，主要的原因是它的战略逻辑转向规模增长，而非它之前视为管理哲学的质量战略，当战略逻辑错误的时候，增长就会陷入停滞。但是同时我又提醒中国的经理人，如果丰田愿意回归到它最初的企业经营理念，也就是质量第一的理念，从顾客的价值出发，这个企业会很快恢复，而中国企业所需要学习的反而是丰田真正反省和行动的能力。事实证明丰田的确有回归到自己初始的经营理念，从质量出发专注于为顾客创造价值，现在的丰田已经恢复到正确的轨道上。所以顾客价值的实现才是关键，仅仅拥有技术和产品，是无法真正拥有顾客的，只有洞悉顾客需求，持续的创新投入，尽全力实现顾客价值，才可以持久的拥有顾客。记住：顾客是唯一能够解雇我们所有人的人。

　　有效的公司战略一定是顾客导向的

　　人们看到了一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是顾客导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的规则：企业的目的就是创造和留住顾客。德鲁克先生这样告诫我们，市场中卓越领先的企业也是这样告诉我们。

　　宜家公司就是典型的例子，公司以顾客的需求作为企业战略的焦点，公司所有的资源围绕着为顾客创造价值展开，从CEO到仓储人员，公司里每一个员工都清楚顾客的需求，也了解自己能在服务顾客上所扮演的角色，这样宜家公司能够在全球各地取得成功也就不足为怪了。再看提供客户关系管理的软件方案的希贝系统，顾客同样是这家公司的焦点，该公司的CEO托马斯.希贝（Thomas M.Siebel）说，他有60％的时间都在和顾客接触，重视顾客价值的观念出现在公司的大厅和通道上，包括公司的所有海报、信件或者年度财报的封面，每一季公司会请顾客为公司的服务作评比，至于业务员的表现，也是以“顾客满意度”和“业绩达成度”为评估的基础。这两家企业都是以顾客导向来确定自己的战略，并以此获得了领先的市场地位。

　　为什么需要顾客导向的公司战略而不是其他的战略，原因是今天商业运作技术突飞猛进的变化，目前产品生产更加快速与经济，几年前还不见经传的互联网，如今正改变着数以千计的公司，信息技术所产生的数百种的市场形态，新的技术能够帮助顾客越过中介，直接上网取得商品，节省了许多时间和金钱。这一切是事实，同时也让我们清醒看到，还是存在领先的公司超越了这一切。毕竟，技术只是部分要素，不断改变的状况促成更多的变化，对顾客而言，所有的转变是指向会有更多的新的选择，而对于经理人来说，则需要学会不要被技术和变化所困惑，运用顾客的标准来进行调整。

　　在过去的8年间，经历了至少5次改变的杜邦就是一个好的例子，第一次企业面临的课题是节省成本并提高产能。第二次则必须整合内部作业流程，让企业各个机能可以一起工作。第三次是做流程再造，重整作业流程以便去除不必要的工作机制。第四次的改变则是重新锁定一些高度的优先市场，最后一次改变则是针对锁定市场的个别顾客，提供定制化的产品和服务。正是这样5次的变革，杜邦公司保持了行业领先的位置，一个仅仅经历了一次变革的公司，面对经历了5次变革的杜邦公司的时候，谁会做的更好，答案显而易见。

　　结语：

　　分清战略思维和管理理念，企业首先要有战略思维，正确选择该做什么不该做什么，并且坚持以顾客为核心的战略逻辑，然后通过管理理念，思考解决什么问题及如何解决问题。