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独家对话中粮酒业王浩:改革要不断解决问题不能怕事
发布日期:
2019-05-08 09:15:01
来 源:
新浪财经
作者:
郭金霞
  2018年完成股权重组后,中粮酒业选择2019年春季糖酒会上以“全家福”大聚会方式正式亮相,并对外公开宣布其定位为综合性酒企的整体战略。在第一次正式TED演讲首秀后,中粮酒业党委书记、董事长王浩在会议间隙与新浪财经独家对话谈及混改进展和自己的期待。


    “对我来讲,我希望(中粮)酒业是一个受人尊重的公司,在消费者面前、在客户面前、在股东面前都是让人很欣赏、很尊重的,那样我觉得我才是很自豪地跟业界、跟行业交往。”并加了一句:“现在我们的体量太小,一切都刚刚开始。”

    谈及目前推动的国企改革,他坦言企业的管理者一定要在改革的过程当中不断地改革,不断地解决改革过程当中又出现的新问题,企业管理者就是不断解决新问题,不能怕事。“我觉得这不是问题,它一定是往好的方向去走。你不能怕,你知道吗?如果你觉得这个方向是对的,”他还特意补充强调:“并且这个风险是可控的,这一点很重要。”

    查阅王浩的履历,他是中央财政金融学院会计系工业会计专业本科、经济学学士、长江商学院工商管理硕士,还拿到“国际财务管理师”资质,他1990年加入中粮集团后,一直在财务、审计、监察等业务口历练,在来中粮酒业之前担任集团审计与法律风控部总监。称呼他为“王会计”也不为过:“决策一定要先做好‘风险预算’。”

    当听到“改革不易”的感慨,王浩甚至反问:“不好做也要做,好做的文章那不是什么好文章,对不对?”在他看来,有问题就去解决,不能还没干就自己被吓死。

    中粮酒业作为国资委确定的“双百企业”改革试点,外界一直非常关注其混改。王浩回应:“(混改)我们会提前,但不求速度,求质量,包括合作者、股权投资者、战略投资者、财务投资者的选择,包括未来我们的体制、机制,这是同步进行。”

    在王浩看来,央企不会看短时的利益而是会看的很远不断布局,这成为其做品牌业务的一大优势:“一定要有品牌,有历史、有积淀、有多少人不间断地努力,战略上要专注,运营上要专心,品类上要专一。”

    以下为采访精编:

    愿景是根据自己团队能力和整体战略的安排

    新浪财经:梳理下来,为何最后给中粮酒业设定“打造中国最优秀的综合性酒类公司”这样一个愿景?

    王浩:跟它自身的历史沿革和现状也有关系,很多东西是适合自己的,适合潮流的,适合你的战略,还有适合你的团队,而不是强行做一个什么东西,可能不一定行,而且也不一定做。我觉得在企业管理里面,它没有很多标准答案。像GE原来强调专业化,但是实际现在多元化企业做得也很好。它根据自己的团队能力和自己的整体战略的安排。

    我们从目前的这种消费升级的趋势,还有目前的消费者需求上来看,它跟原来的变化是很大的,他的需求越来越个性化,特别是新一代人,时尚、个性、多元都体现在这一代人身上。可能将来年轻人再老了之后,他是不是还在饮用白酒?特别明显的像你们这一代人,可能选择酒,选择度数低的还是高的?选择进口的还是国产的?选择白酒还是选择啤酒?还是选择葡萄酒?可能跟我们这一代人就不一样。你在社交也好,还是聚会也好,大家的选择肯定是在变化。你要应对这种变化、满足这种变化,你必须得有自己的一个组织方式的改变来应对。

    有问题就去解决 不能还没干就自己被吓死

    新浪财经:打造这样综合性平台中,如何避免“大公司”易出现的低效率问题?如何在齐头并进的发展中,互相之间形成合力?

    王浩:这个问题出现的可能性是会存在的,但是这个时候我们需要通过团队的调整、机制的一些转变,解决这些问题。将来混改以后,这个企业其实也不是严格意义上的国企的特点,所以它的所有的一些变化和应对,运行的模式上,一定是跟市场完全接轨的。所有这些人的利益跟企业的发展利益是紧密相关的。一定要解决这个问题,市场化的过程中一定要解决利益相关性的问题。如果大家感觉做一件事情利益相关性不大,那会出现像你说的“各扫门前雪”。包括考核的方式怎么去考核,只要一个结果,没有考核的过程,也会出现这样(的问题)。包括具体的销售,如果你只考核销售结果,他可以不顾一切把当年的销售任务给你完成了,但是他市场的维护、价格的维护、消费者的维护,他不一定能做到位。如果是你考核过程加结果一起来进行,那就不一样。所以,这个过程里边会有问题,有问题你去解决问题就是了,你不能在那儿预想会出现问题,能不能干,吓死了,那不会的。

    企业管理者就是不断解决新问题 不能怕事

    企业的管理者一定要在改革的过程当中不断地改革,不断地解决改革过程当中又出现的新问题,你不能怕这个事,但是改一定会解决掉原来的问题,会出现新的问题。我觉得这不是问题,它一定是往好的方向去走。就像我们内参公司的成立,就是这么一点点的变化,你发现没有?它的业绩销售完全是超乎我的预期的。我相信它一定好,就像改革一样,你刚才问我酒业为什么是综合性公司,当时我改内参的时候,就想它的风险点在哪里,我认为是可以控制的,它大不了跟原来一样,不会比原来差,不会影响到原来所有者相关方的利益。但是如果一旦改好了,我相信它就是一个突破性的发展,而且像一个试验田一样,我们慢慢会在其他地方再去尝试。

    改革不能怕 只要风险可控

    新浪财经:您曾经担任中粮集团审计与法律风控部总监,您对改革中可能出现对哪些风险点又采取了哪些制度性安排?

    王浩:你不能怕,你知道吗?如果你觉得这个方向是对的,这个风险是能控制的,这一点很重要。你说我是搞财务的,我对风险其实比较敏感,我先想到的是这是个很好的方式,但是会不会把业绩拉下来?那我的回答是“不会”,最多是保持原样。因为消费者没变,他本身的体量也很小。

    虽是财务出身但并不保守 只要风险可控就开干

    新浪财经:您财务出身,对“风险预算”会考虑比较多么?

    王浩:其实我倒是相对做了多年的财务工作的人员来讲,我感觉我的职业的性格上反而没有那么多保守的元素,我倒挺愿意尝试一些新的东西,我觉得是可以试一下,为什么不可以呢?我们做内参的时候,我们的销售团队顾虑重重,这不行,那不行。

    王浩:我就告诉他们“风险是可控的”,我说你承认吗?你同意我的观点吗?同意。那为什么不做呢?他说可能这个方式很好,但是时机有点不成熟。我说哪里不成熟?讲一堆。我说那你先干嘛,大不了跟原来一样,为什么不试呢?等你成熟的时候其他人都跑没了。我认为销售团队应该是比较能冲的,他反而给我提了一些不同的意见。他们不是为了阻止我,他可能也是好意,为了风险控制,他们反而这个意识很强烈。我跟业界的一些个朋友也讨论,也听了一些专家或者是这方面有经验的人的意见,我综合分析了一下觉得风险是可控的。

    不要把自己当领导去强压 而是真诚沟通

    最后实际上我不太愿意强压们。第一个是跟我个人的性格有关系。第二我认为我是一个刚入行的,不要自以为是,领导不是万能的,应该谦虚地跟他们去交流,认真地用心去对他们。我的方式是跟他们非常真诚,我哪里不满意告诉他们,很清楚。我很开心哪里,我告诉他们,我跟他们沟通的时候,我力求让大家把真心话说出来。大家达成一致之后,团队的执行力非常强。中粮在这个发展市场化的业务方面,它本身自带属性,它做的业务就是跟市场打仗的。所以,从集团的领导还是我们这些个原来做职能出身的人耳濡目染,也觉得应该遵从市场的这些东西。中粮在这方面从来没有一个领导特别固执或者限制你去思考创新,反而鼓动你去做。你敢不敢?反而有时候我们下边(的人)畏手畏脚。

    混改不求速度而是求质量

    新浪财经:去年国资委出台“双百政策”、今年两会关于国企改革又再一次强调,外界关注的中粮酒业混合所有制改革进展如何?

    王浩:我们会提前,但不求速度,求质量,包括合作者、股权投资者、战略投资者、财务投资者的选择,包括未来我们的体制、机制,这是同步进行。这个过程里边跟投行也好,跟投资者的沟通过程当中,我们会听他们的一些要求和诉求,他们会有一些行业的经验或者是他们自己做投资方面的一些个感受,我们也希望让投资者进来,然后他们来促动我们一些新的体制进来。

    产业投资者进来,在我们上下游的整合上加一些力。所以,我们会在两个方面的投资者都有些兼顾。本身财务投资者这方面很强,对你的管理,对你的战略,对你的运营,方方面面的要求都比较高。而且他们也有一些考核的思路,而且比国企本身还更加大胆一点。

    通过混改希望可以找到渠道有较好协同的合作伙伴

    新浪财经:混改的理想伴侣?

    王浩:理想伴侣,我们觉得还是在渠道方面如果是有协同,也是比较好的。纯财务的,相当于拿一部分钱放进来什么都不管了,这部分的我不要。

    因为它对我们没贡献,我们希望未来对我有一个冲击,在治理机制、体制上能够给我们带来一些东西。因为靠外力有时会改变你的。

    新浪财经:应该从什么角度评估你的混改工作推进效果?

    王浩:我相信我们的业绩达成是没有什么问题的,但是我觉得更大的事还是做一个“大文章”,这个大文章怎么去做?我觉得这两年对我们来讲是很关键的。不好做也要做,好做的文章那不是什么好文章,对不对?

    我认为是机制大于制度、大于人,是这么一个逻辑关系。机制好了才能有好的制度,制度才能顺畅地执行,发挥有效的效率,人才能在这里边真正地发挥一个团队的合力。如果你反过来就靠一个人,这个企业长远不了,而且制度也是不行的,也不会有一个好的制度。一定要靠一个好的机制和制度,然后人在这里边进行有效的治理和管理。

    我希望中粮酒业变成一个受人尊敬的公司

    新浪财经:中粮集团给了你怎样的KPI?

    王浩:我希望中粮酒业在行业里边有竞争力,发展有速度、有质量。团队能够在这里面很开心、愉快,消费者能够非常开心地跟中粮酒业打交道,包括客户。我希望(中粮)酒业是一个受人尊重的公司,在消费者面前、在客户面前、在股东面前都是让人很欣赏、很尊重的,现在我们的体量太小,一切都刚刚开始。

    过往中粮做品牌确实尝到了甜头 最大优势在于布局长远

    新浪财经:有人质疑,中粮集团这样大的央企公司适合做品牌业务么?

    中粮集团全产业链战略,是根据我们现有的业务制定出来的。上游的所有的东西都是原料供应者、加工者,最终是要用品牌实现自己的溢价。这个逻辑是非常完美的。中粮为什么还要坚持做品牌业务?肯定跟我们的业务性质是有关系的。你做粮油、食品,没有品牌谁会认可你?上世纪90年代初才有小包装,老百姓家里吃个小包装油觉得很有身份,那会儿中粮就开始做了。但是你得起个名啊?不起名卖不掉,卖不出个好价钱,品牌就出来了,“福临门”就出来了。将来米、面都用这个牌子,中粮的大楼都叫“福临门大厦”。它一开始的发展就喜欢往这上面去靠,确实也尝到了甜头。

    所以,从这个角度上来讲,它又是可以做的。因为它最大的优势在哪里?央企不会看短时的利益,它看得很远,它先布局,先做控制,然后慢慢慢慢把品牌做起来。比如“长城葡萄酒”,从成立到盈利花了很多年,一般的民营企业我估计早就砍了,中粮也不太在乎这点利润,它就一直觉得这是个好东西,一直养着、一直养着、一直亏着。忽然有一年赚钱了,它的事成了,长城就出来了,否则没有这个牌子,品牌就没有了。

    没有历史和文化的积淀没戏。刚才马勇(音)讲的,说没有品牌的酒不就是一个变了味的水吗?我觉得讲得非常好。所以,一定要有品牌,有历史、有积淀、有多少人不间断地努力,战略上要专注,运营上要专心,品类上要专一。国外做品牌的也都这样,几代家族一直延续下来做一件事情,他们很喜欢、很热爱,当作生命中的一部分来经营。

    所以我们会专注地去把自己的好产品、我们的好品质、我们的差异化、我们的品牌持续地打造出来,我们相信好东西加上我们好的营销,一定会做出应有的业绩来的,市场的表现也会越来越好。这个我们是非常有信心的。

    中粮人身上有一种进取心 到我这个年纪还在不断改革

    新浪财经:1990年进入中粮集团工作,在多个部门任重要职务,您对“中粮精神”有怎样的理解?

    我觉得中粮人还是有一种进取心吧,进取心还是比较强的,市场化的意识也好,做产业的信心也好,都是比较强的。而且在中粮集团70年的发展过程当中,能活下来,我认为是跟它与时俱进有关系,它一直在及时地转型,一直在做这件事情。我们曾经说过中粮哪一天能够不老是改革,行不行?我们缓一缓。但是我这么多年,还是在不断地变,今天整合了,明天专业化了,后天协同了,然后各种变化。但是走到今天我觉得越来越好,这两年我们把这个产业链重新进行了梳理,力度非常大,牵扯的利益也很多,牵扯的人也很多,坚决地把一些应该归属于哪个板块的业务坚决地拿过来。比如说你成立一个酒业公司,其它专业化公司里边原来有的酒,有可能都要转过来,从产权上要划转,从管理上要划转,合并报表要改变。整合了以后业绩取得了非常大的突破,我认为这是变革带来的发展。

    新浪财经:但把变革成为常态化式的自我否定会不会很痛苦?这种变革老是自我否定,其实很痛苦的。

    王浩:不是,企业一定是这样的,企业不可能一下就顺了,一下就特别好了不用管了,一劳永逸睡觉去了,不会的。有人开玩笑说什么是领导?领导就是“上午制造矛盾,下午解决矛盾”。它一定是老有新的东西、变化出来。企业可能在变化,外部也在变化。
  

责任编辑:
李玉梅
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