老实说，这份成绩还算不错。

　　在进口葡萄酒猛烈进攻的大前提下，张裕作为国产葡萄酒的龙头企业，扛住各方压力也实属不易。尤其比较较之更早交出年报的通化来说，张裕简直堪称大哥风范。

　　在年报中，这段话引起了小编的注意：“公司继续坚持‘以葡萄酒为主，多酒种全面发展’的战略不动摇，进一步完善了销售体系建设和营销人员考核办法，对部分区域市场销售架构和人员进行了调整，增强了销售队伍战斗力；通过配套建设骨干经销商和专职销售人员， 进一步巩固了酒庄酒和解百纳等中高档产品市场地位； 加快了白兰地营销网络布局……在部分市场实行‘减员增薪’,增强营销队伍战斗力……”
　
　　如果要谈葡萄酒营销队伍的战斗力，到目前为止还有比张裕更强的吗？这是见仁见智的问题。

　　事实上，在渠道改革的问题上，张裕一直在探索并且有了成果——张裕是中国酒业中极为少数的可以不受大商、超商制约的厂家！这就源于它实施并优化了数年的三级营销体系。

　　跟长城等厂家不同，张裕在全国各地第一对接者的不是经销商，而是自己的分公司（俗称省公司），分公司之下才是经销商，经销商之下就是更小的对接终端的分销商。也就是说张裕的经销商体系中，根本就不存在可能挑战体制的的大商。这一点，是其市场政策能有效到达市场的重要保证之一。

　　当然硬币永远有两面，不被大商制约，也就意味着大商某些能力张裕也用不上。一切潜能，只能向内挖。

　　张裕的品牌，在今天已经是一个不可复制的资源；作为一家公司，张裕还企图制造出渠道魔力——从产品品牌，向渠道品牌延伸，便是其动作之一。之前，张裕先锋专卖店一度被提到了重要高度，但在2016年后半程因为种种原因该项目被搁浅。但不断投入费用和人力成本，来加强渠道开拓，提升渠道维护与渠道力度，这样的手法和意图在其2016年年报中依然清晰可见。

　　一手有自己超强的品牌“张裕”，一手有完全可控的并且还在继续优化的渠道，今天的张裕配得上年报中其自我总结的核心竞争力——由公司营销人员和经销商两只队伍为主体的‘三级’营销网络体系，具备强大的营销能力和市场开拓能力。

　　在渠道建设的问题上，张裕的三级营销体系值得很多企业研究和学习。