青岛华东百利酒庄实景图

　　01攻干白蓝海

　　大单品市场认可度高

　　国产葡萄酒受整体行业环境影响，经历了三年的深度调整，目前已逐步企稳，开始了脆弱的复苏期；而同时进口葡萄酒近年快速发展，对国产葡萄酒的冲击日趋激烈，使得国产葡萄酒的复苏较白酒更加艰难，如何在夹缝中生存发展，成为国产葡萄酒的重要课题。而华东在这样的行业环境下也面临着机会，高性价比的酒是中国葡萄酒市场发展的趋势，这正是华东的优势所在。

　　在中国，目前红葡萄酒与白葡萄酒的销量比高达9:1，而在全球，白葡萄酒的比例却差不到那么多，有的市场销量甚至各占50%。华东从中看到了机会，并从2015年底开始筹备，与行业知名咨询机构正一堂联手，提出“干白典范  华东庄园”品牌主张并定位中国第一干白，率先抢占蓝海市场，开发出极具中国风特色的干白“窖”字系列新世界风格产品，主打2款干白与2款干红配对，以88元 、148元价位针对市场主流大众。从新品的价格和所瞄准的市场可以看出，华东窖字系列将自己定位成中低档的大众消费用酒。据了解，华东莎当妮干白曾在上世纪80年代就获得了多项国际大奖，1987年法国波尔多国际评酒会最高奖以及1989年布鲁塞尔金奖等。华东的干白产品力毋庸置疑。

　　“大单品是单品策略的大型化，其目的是靠单品特别是大单品这个独苗来撑起一片天，成就企业的破局之势，对企业来说，集中优势资源，打造一个单品，其实是在引领企业全面战略升级，减少大量资源浪费；对消费者来讲，面对琳琅满目的选择痛苦，其实是在解决选择难题。”华东葡萄酒负责人说道。

　　02打造第一干白

　　分两阶段走

　　华东的大单品战略核心就是差异化竞争，避开干红竞争红海，切入葡萄酒行业被忽视的干白市场，开辟干白蓝海。事实上，干白饮用习惯符合国内酒文化，纵观国际干白市场的情况及青岛本地多年运作实践，干白市场前景广阔，所以华东将做第一个吃螃蟹的人，把干白品类做到中国第一，做成干白典范。

　　消费者对于“干白配海鲜、干红配红肉”有自己的理解而且逐渐趋于理性化。此次打造“干白典范”的最终目的，也是希望通过倡导“吃海鲜 喝华东庄园”的饮食新风尚和健康饮食文化，让消费者从真正意义上去了解干白，打造华东庄园差异化战略定位。为更好的推广华东庄园窖藏干白大单品，公司倾力打造了干白典范，华东庄园的广告片，在央九做了高密度播出，进行干白品类的消费引导，并通过新媒体等网络媒体以干白与海鲜最CP为传播点，让消费者参与互动、亲身体验，不断强化干白配海鲜的消费意识。

　　那在渠道布局上又会如何调整？“传统渠道是酒类市场根基，一定会全渠道运作，但是大单品前期主要在品牌宣传上下功夫，让更多消费者知道华东窖藏干白，其次在葡萄酒主要渠道KA卖场及烟酒店下功夫，根据企业战略原有的经销商以干红为主，我们要选择更符合干白网络的经销商，扩大影响力；通过3-5年潜心精耕，形成可复制的区域突破模式，构建全省性市场。使得华东庄园窖藏系列凭借其‘高性价比’的特点，在市场的自然选择中脱颖而出。”对此华东展示出了极大的信心。

　　按照华东战略导向，窖藏干白的成长过程可以划分为两个阶段：

　　2016-2017年为第一阶段，将新品导入市场，通过“大力度”和“差异化”的运作手法，使得华东庄园窖藏系列在市场的自然选择中脱颖而出。2017-2020年是产品成长及成熟时期，在全省甚至全国范围内形成消费氛围。

华东”窖“藏干白

　　03打造山东省内样板

　　确定渠道核心策略

　　很多葡萄酒企业推出大单品都是扁平化运作，直接找拥有终端网络的经销商，华东的认识很清晰。“掌控终端无疑是未来企业市场的发展方向，但华东目前除青岛大本营市场能够通过组织裂变来直接寻找终端，省内其他市场包括省外短期内都难以实现，须借助经销商完成渠道网络布局。”该负责人说道。

　　“终端网络是葡萄酒最实惠的渠道，用铺货、陈列、买赠就会有实际销量，厂家都乐于运作，我们也不排外，但我们将根据市场发展形势实行线上+线下渠道同时运作，结合传统的消费者购买习惯和时下年轻人购买方式，抢占市场培育消费者，实现干白销量最大化。”他说道。

　　华东根据自身情况确立了市场布局和渠道核心策略。“我们会以先省内样板市场打造，再省外重点沿海城市布局，根据市场情况与经销商渠道优势的特点进行规划，以传统直分销+互联网+圈层模式进行市场操作。”该负责人介绍道。

　　在渠道上，确立了核心商超+烟酒店核心策略。“华东有一个基本政策组合：陈列+酒柜+常规政策+阶段性政策+年节订货会政策+宴会政策+促销员+协议坎级奖励。”另外，我们也做了创新，推行小区代理制结构：“区域市场内部不按大的行政区域划分，而是类似饮料行业的深度分销模式将市区按街道划分为较小的片区。”

　　04极致单品

　　为品牌力续航

　　诸如加州乐事、黄尾袋鼠这样的大单品进入成熟期后，都会面临渠道利润下降、价格体系不坚挺、以及市场推广不力等问题。华东的单品战略在进入成熟期依然面临这些问题。“这实际上是超级大单品战略发展后期遇到瓶颈问题。第一、消费者形成固定认识，品牌升级困难；第二、超级聚焦，企业抗风险能力弱。大单品虽然可以为企业带来效益，但同时也会导致企业抗风险的能力减弱；一旦该产品出现问题，会给企业带来较大打击。第三、维护成本高，大单品策略运作市场时，一般都采取高举高打策略，这需要企业巨大的资金投入。但到了后期，产品价格透明，经销商的利润变低，市场维护需要花费大量的费用，因为当地的品牌都在抢夺有限市场，一旦减少投入，市场很难稳固。第四、组织配置过于聚焦，不利于企业的发展，围绕大单品战略，企业大部分的物力、人力、资源等都集中在了这个产品上，团队的营销手段、思想及渠道资源也都和大众酒相匹配，长此以往，很容易固化。企业必须及时做出调整，才能再次实现突破。”

　　“整体来说，‘超级单品’模式前期就是聚焦、再聚焦，将一个产品、一个市场做到极致，而成熟后就必须打造更多的产品，把品牌做得更好，让‘超级单品’成为家族中的一员，才能可持续发展。”华东负责人说道，以大单品驱动品牌，为品牌续航，品牌的崛起和强势才能为大单品再输血。