所谓根据地市场，指的是企业可以获得竞争优势并加以利用的那部分市场。根据地市场可以是指产品也可以是指区域;既可以是现实的，也可以是远景。无论指的是什么，它们都有一个共同特点，即在一定时期内，它们是自己领域利润最高、市场份额最大、影响力最大的因素。
因此，二三线白酒企业在选择根据地市场的时候，必须站在解决生死存亡的角度来看待，而不是简单地认为就是做重点市场，解决一时一事的问题。
根据地市场战略实现要过四道坎
第一道坎：从“"游击营销”"到“"根据地营销”"的转变，也就是将跑市场做销量转变为扎根做市场。
企业初创时期往往遍地撒货跑销量，如果把这种广种薄收、遍地撒网的做法比喻为“狗熊掰棒子”的话，销量的增长通常是“更多的狗熊掰更多的棒子”。就像没有一场战争的最终胜利是靠游击战最终取胜一样，游击品牌不可能长期生存。
游击品牌要过的第一道坎，就是必须从营销的游击状态，转换为扎根开辟根据地的策略和行动。只有将自己的根据地市场做透，不仅做出销量，还要做出地位和品牌，才能从游击品牌成长为小区域强势品牌，如地市强势品牌。
但是，游击品牌往往觉得市场越少越不安全，因此在做过第一轮铺货和促销推广后，就去做新市场，没有想过做第二波工作，或者不知道如何做。因此，不可能建立根据地市场。
一个根据地市场有四个标准：一是品牌成为该区域同类产品领导品牌;二是销量处于该市场同类产品第一销量或第二销量;三是目标渠道覆盖率90%以上;四是有一支主导市场和上量的主导产品。
第二道坎：从“"热点市场”"到“"热区市场”"的转变。
单一产品爆发式营销固然可以迅速建立销售“据点”，但要长期稳定地占领市场，则需要具备经营市场的能力，具有通过根据地市场的发展，把小区域“热点市场”做成大区域“热区市场”。
一个市场在做透之后做久的标准有四个：一是品牌处于该市场3年以上的领导地位;二是销量处于该市场3年以上的老大老二地位;三是目标渠道见货率保持在90%以上;四是拥有不同产品线所形成的合理的产品结构，其中至少有一条产品线是主导市场和上量的产品线。
要把做透的市场做久，就要长久把做透市场的几个关键步骤持续做好，并在此基础上侧重抓好两个方面：
第一，品牌规划和提升。热点市场一般不具备品牌规划、活化和提升的能力。而他们一旦掌握了在成熟市场进行品牌“青春化”的规律，就会取得很大的发展。品牌的青春化要求两点：一是品牌至少拥有一支主力产品，并在主力产品的市场进入成熟期时，就开始培养一支能够在一年之内成为新主力的新产品;二是对品牌要不断进行内涵的丰富和形象的提升。
第二，产品结构优化。市场的生命周期由产品结构的生命周期所决定，产品结构的生命周期由不同产品线上产品的生命周期所决定。成熟市场要保持旺盛的生命力，第一要开发新的产品线，形成合理的产品结构;第二每条产品线上要有节奏的开发新产品。
新产品首先要求的就是给通路以较大的利润动力，解决“有人愿意卖”的问题;成熟产品则是满足消费者的现实需要，解决“有人愿意买”的问题。企业只有通过一波接一波的新产品推广，才能实现产品线和产品结构的不断优化。只有赢取产品“接力赛”的胜利，才能赢取市场持续、健康的发展。
第三道坎：从“热区市场”向“战略性根据地”的转变。
对于一个已经建立“热区市场”的企业而言，它的总经理或营销副总一定有一个是非常强势且精力旺盛的人;企业在他们的强势管理下才取得了成功，或者是企业在发展过程中把他们其中一人或两人培养得越来越强势。
但是，在从“热区市场”向“战略性区域市场”成长过程中，意味着“原来的功臣可能成罪臣”。因为，强势老总一竿子插到底的强势管理将彻底失灵。
因此，过第三道坎的关键就是从个人英雄式的管理转向组织规范化的管理，企业不再是以个人权威管营销，而是要复制出更多的能够复制“热区市场”的“封疆大吏”，并形成自己的管理团队和执行团队做市场。此时，营销老总需要这样的机构和团队：弱势市场部、强势销售部、掌握营销模式并能够开发更多“热区市场”的经验丰富的区域经理。同时，工作流程和制度化建设不可或缺。
第四道坎：从“"生存”"到“"长存”"的转变。
即使已经过了前面三道坎，企业仍然有被“吃掉”之忧。只有具备吃掉别人的能力，才有可能由“生存”转为“长存”，这是企业从羊到狼的转变。这个转变过程有几个标志：第一，无论企业从哪个领域崛起，企业都将转向“通吃”;第二，实现对全域市场的“无缝隙覆盖”;第三，企业优势已经决定了可以发动导致实现产业集中的营销攻势。
因此，酒类企业在营销管理模式中最需要解决的是如何进行以下抉择：是采用对以往大区营销模式进行改造后的“总部统管”模式?还是采用各大区实行“板块经营”的模式?还是采用“总部统管”与“板块经营”相结合的模式?
所谓“总部统管”模式，即全国市场仍由公司营销总部直接指挥，销售部门垂直管理各区域销售人员，市场部门垂直管理各区域市场策划和监管人员。这种模式的优点是继续发挥“集团军”作战的优势，便于以公司的整体战略和资源整合运作市场;缺点则是决策程序过长，客观上会造成企业总部管理人员越来越官僚，导致企业市场反应不灵敏，失去市场机会。
“板块经营”模式则是由大区营销管理部门或分公司直接负责该板块的整体营销运作，分别构建不同板块的营销模式，实质上是一种“化整为零”的模式，公司总部则围绕板块的运营需要做营销服务和品牌管理。这种模式偏重于发挥各“地方部队”适应地形灵活作战的优势，但是也有可能导致企业区域市场运作管理的失控，还有可能导致区域市场运作的高度和力度不够，以及大区营销管理人员的谨小慎微和优柔寡断，最终导致企业不能在区域市场运作中取得战略上的成功。
“总部统管”与“板块经营”相结合的模式，则是一部分企业根据自身的发展阶段、区域营销队伍作战能力的强弱、营销总部管理能力的强弱等实际情况，将总部统管与板块经营模式各自优点相结合后而采用的一种营销管理模式。
究竟采用哪一种营销管理模式，取决于企业和市场竞争的实际情况。对于决策人员来说，在模式的权衡和抉择中，就是要做到两者相利取其重、两者相弊取其轻，找到适合自己的就是找到了最好的。
根据地市场建设误区
笔者用了大量的篇幅阐述根据市场对企业的重要性，这也并不是说，二三线白酒企业拥有了根据地就可以高枕无忧了。通过大量的企业研究，我们发现因为根据地成功而失败的企业主要存在以下原因：
一是品牌活力不足，品牌形象固化，导致消费审美疲劳。一般情况下，一个企业建立根据地市场要花费3年以上的时间，这个过程中，企业的各种品牌传播都是固化的。但随着根据地市场的成功，企业往往还是惯性地关注市场，而忽视了企业的品牌打造与提升。如果不能在一定时期内实现转换，一味地强调市场并且眼里只有市场，就意味着一种危机。因此，企业必须通过消费研究，实现对品牌的二次塑造。
二是缺少声誉产品，产品声誉建设滞后。二三线白酒企业的根据地市场成功，往往是基于产品的成功，利用一款主导产品撬动市场，然后建立市场基础，进而取得市场份额并提升市场地位。
从产品的角度看，根据地市场真正成功的基因是声誉产品。
现实中，大多数企业的根据地市场成功是因为某一款或者几款产品的成功，而大多数企业的根据地市场失败也是因为产品不连续所致，在承担根据地建设的第一代产品失去市场生命力后，没有相应的产品跟上，导致产品断层出现市场不连续。
三是危机公关失误。根据地市场失败于危机公关主要表现在两方面。一是品质危机，如出现批量性产品品质问题导致消费恐慌，同时产生一种不信认的消费排斥心理。二是企业的经营管理危机。因为根据地市场一般都是家门口市场，俗话说：远怕水，近怕鬼。企业的后院起了火，很快就会传遍整个市场，导致企业的形象受损，影响消费选择。
值得提醒的是，一般企业都会选择政府引导消费，甚至出现政府强制消费。笔者这里提醒企业，即使有政府的支持，企业也不能忽视市场化的运作，否则，会在消费心理上出现“牛不喝水强按头”的阴影，一旦这种情形出现，产品离退市已经不远了。
四是根据地市场操作固化，市场管控不力。市场在不断发展，根据地市场的操作也必须根据市场的发展调整相应的操作模式。
市场管控不力，导致市场秩序混乱，是企业根据地市场失败的主要根源之一。由于根据地市场区域集中，市场份额大，品种多，渠道网点分布密集，很容易产生窜货、杀价、造假等现象，而这些现象就是根据地市场身上的毒瘤，如果任其生长，肯定就会伤及性命。
五是走不出根据地，被扼杀在摇篮里。企业建立稳固的根据地市场之后，必须居安思危，关注竞争态势，在不断应对竞争对手大举进攻的同时，要学会将战场转移到竞争对手的地盘上去，因此，根据地市场突围，走出根据地是这些企业的必然之路。
同时，通过走出根据地的突围战略，一方面为企业创造更大的成长空间，在做强的基础上逐步做大，避免在竞争中丧失规模优势而最终在洗牌时被淘汰;另一方面防止企业总是折腾根据地市场，因为企业的发展欲望是无止境的，当根据地市场成长到一定程度时，其产出很满足企业再发展的需要，这时就难免出现鞭打快牛，甚至是恶性拼抢市场资源，破坏市场资源，导致根据地市场衰竭而亡。