30年风雨历程，30年沧桑巨变。

　　30年意气风发，30年辉煌跨越。

　　随着波澜壮阔的改革开放历程，作为我国民族工业优秀代表的烟台张裕也走过了一条不同寻常的发展之路，创造了令世人瞩目的奇迹：产量从1978年的6927吨，增加到2007年的99573吨；销售收入从1978年的2156万元，提升到2007年的500245万元；利税收入从1978年的675万元，增长到2007年的135303万元；资产规模从1978年的1495万元，壮大到2007年的385316万元。

　　也正是凭借这一连串的数字，张裕登上了国内葡萄酒行业的巅峰，并成功跻身世界葡萄酒行业十强。

　　一串数字，几多辉煌。

　　30年孜孜以求，耕耘不缀，酝酿出今日之张裕。

合资合作为张裕国际化战略的顺利实现奠定了坚实基础

　　在艰难中

　　企业破冰起航

　　提起张裕，熟悉该企业发展历史的人肯定会想到，这是一家销售收入达50亿元、位列世界十强、拥有无数辉煌业绩的中国著名企业。

　　然而在30年前，就像所有的中国企业一样，张裕的发展也面临着突破思想禁锢、回归企业本质等重大问题。当时，受种种落后思维的影响，企业的发展徘徊不前，面貌落后。一份数据很能说明当时企业发展的真实状况：1978年，张裕的产量仅仅是6927吨，销售收入2156万元，利税675万元，资产1495万元。仅有500余名员工的张裕，在世界葡萄酒行业里还是一个毫无影响的无名小卒。

　　1978年12月，党的十一届三中全会在北京举行，全党的工作重点开始转移到社会主义现代化建设上来。中国吹响了改革开放的伟大号角。

　　千帆竞发，百舸争流，张裕迎来了企业发展的历史机遇。

　　面临百废待兴的局面，企业的发展从何处突破，向何处去？这是摆在张裕人面前的一个重大课题。1979年，张裕金奖白兰地、红葡萄酒、味美思3种传统产品再获国家名酒称号。这给了谋求突破的张裕人以极大信心：在商品经济中，只要拥有了过硬的商品，企业的发展就具备了基本的条件。

　　经过艰难探索和科学调研，张裕决定从转变发展思路和理顺企业管理体制上入手。围绕企业发展思路、思想观念陈旧等问题，张裕在我市率先开展了发展思路的大讨论。讨论的结果就是，明确了企业发展要注重经营的理念。在那个时代，这是难能可贵的。

　　随后，张裕开始了大刀阔斧地理顺体制。1982年，张裕成为当时国家轻工部以及烟台市的第一批企业整顿单位，拉开了以提高经济效益为中心的企业综合治理的序幕。建章立制、明确责任，随着一系列规章制度的确立，流程化企业管理的思路显出雏形。

　　那正是一个风雷激荡、阔步改革的年代。张裕的体制改革也时刻不停。1985年，张裕正式实行经理负责制，企业也逐渐由生产型向生产经营型转变。1986年，开始实行经理承包责任制，张裕的企业体制改革与国家的政策精神同步，不断走向深入。

　　1987年，国际葡萄酒、白兰地感官品评会在烟台召开，与会的国内外葡萄酒专家品评了张裕产品，对张裕的生产规模、设施及技术等方面进行了考察，召开了“走向世界的烟台葡萄酒”新闻发布会。也就是在这次品酒会期间，鉴于张裕在葡萄酒生产、葡萄酒文化推广普及及葡萄栽培方面的卓越贡献，国际葡萄酒组织决定授予烟台市“国际葡萄·葡萄酒城”称号，对中国葡萄事业的发展进程起到了重大影响，成为中国葡萄酒走向世界的里程碑。

　　企业的发展就像大海的潮涌，有高峰也有波谷。上个世纪80年代末期，受特定的时代形势的影响，加之企业管理、经营等方面的原因，张裕良好的发展势头戛然而止，企业生产经营出现空前困难。　　当时，企业6条生产线有4条停产，一大半职工没有活干，库存积压7000多吨，当年亏损近400万元。张裕陷入前所未有的困境，企业上下笼罩在一片低沉的氛围中。

　　在这种形势下，市委、市政府对公司领导班子进行了调整。受命于危难之际的新任领导把目光转向市场，开始了细致的市场调研和分析。通过市场调查，公司认识到，名牌的价值在市场，打不开市场的产品，算什么名牌？

　　痛定思痛，张裕人终于明白了：产品打市场，没有名气不行；可有了名气，只吃老本不做市场，同样没有出路！

　　现实，把张裕推上了市场。从那时起，张裕准确地抓住影响企业发展的症结所在，紧紧扭住市场不放，出重拳、出实招，通过加强销售，推出新产品，在很短的时间内便一举扭亏为盈，企业面貌焕然一新。张裕凤凰涅磐一般获得重生，并由此进入了一个崭新的发展时期。

国际化的张裕管理团队向国人推出TOP10的国际化战略

　　在创新中

　　奠定行业地位

　　如果把上个世纪80年代看作是张裕练内功、打基础的时期，那么，上个世纪90年代，则是张裕全面走向市场，接受市场洗礼的时期。

　　这一时期，以市场为导向的产品线布局，在张裕全面推开。随着人们收入水平的提高、消费意识的增强和企业多年的培育，20世纪90年代中期，国内市场上红酒消费出现热潮，张裕抓住机遇，乘势而上，不断扩大市场份额，逐步成为中国葡萄酒行业的领军者。

　　经过几年的埋头苦干，深耕市场，张裕发展业绩喜人。1993年，张裕产量达27923吨，销售收入为18658万元，利税2853万元，资产26698万元。5年后，也就是1998年，张裕的这4项指标都实现了翻番增长。其中，产量达到55006吨，销售收入达到100050万元，利税达20157万元，资产达92848万元。

　　与此同时，张裕的品牌建设也伴随着企业的发展壮大而结出硕果。1993年，“张裕”商标荣获中国驰名商标称号，成为国内葡萄酒行业第一家获此殊荣的企业。

　　这就是张裕，从困境中崛起的张裕。

　　张裕是如何缔造这些奇迹的呢？

　　面向市场，加强渠道建设。经过多年的深耕细作、精心布局，张裕在全国逐渐建设起现代化的、多酒种的、强大的三级市场营销网络体系。这一覆盖全国、无与伦比的高效市场网络，让张裕产品以排山倒海的气势铺向全国各地。同时，国外市场的渠道建设也在紧锣密鼓地进行当中。1992年，经国家经贸部批准，张裕终于凭借自身的实力和努力获得外贸进出口自主权。这是继青岛啤酒厂、山西杏花村汾酒厂之后，获得此项权利的全国第三家酿酒企业，也拉近了张裕与世界的距离。

　　一个屡创奇迹的成功企业，必定能审时度势，善谋机遇，乘势而上。1992年，党的十四大正式把建立社会主义市场经济体制作为经济体制改革的目标。而现代企业管理体制改革，也正式提上了日程。

　　以此为契机，百年张裕也在企业内部开始推行现代企业管理制度：建立健全科学的决策体系，实行绩效考核制度，优化部门设置，简化流程，提高全员生产效率……一项项措施，一条条举措，紧密相扣，逐级推进。

　　张裕总是敢为人先！1994年，张裕重组成立了烟台市第一家国有独资有限责任公司——张裕集团有限公司，企业的架构和管理体制进一步理顺，企业的发展也进一步加快。

　　上个世纪90年代中期，正是中国企业开始探索资本运作的发轫期。

　　在资本运作上，张裕表现出一个百年企业难能可贵的胆识和气魄，为正在市场洗礼中的烟台企业做出了榜样。1997年，张裕B股在深圳证券交易所正式上市，成立了烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司。2000年，张裕又增发A股，成为国内同行业唯一一家同时拥有A、B股两只股票的葡萄酒企业。

　　张裕的发展境界再上一层楼。通过上市，张裕选举产生了董事会和监事会，建立起现代企业制度，理顺了发展机制。另一方面，通过上市，张裕拥有了强大的资本实力，而强大的资本实力又为企业的快速发展提供了稳健支撑。

　　张裕放开了手脚，活力大增，发展日新月异。1992年，张裕以自身不俗的发展业绩跻身为大型（一）企业，进入全国739家大型一档企业之列。1996年，张裕利税首次突破亿元大关。这在当时可不是件小事，以至于在张裕的年终总结表彰大会上，市领导亲临会场，祝贺张裕取得的辉煌业绩。1997年，张裕的综合市场占有率位居国内同行业第一，真正成为中国葡萄酒行业的龙头。

　　一个拥有百年历史的民族企业，虽然历经沧桑，但依旧时刻追求卓越，保持生生不息的发展活力，也因此走上了国内葡萄酒行业的最高峰。

　　此时的张裕，已经成为全国葡萄酒行业发展的风向标，成为一面旗帜。

　　这些辉煌业绩得到了国家最高领导人的肯定。1992年，张裕百年大庆前夕，时任中共中央总书记的江泽民同志亲临张裕视察，并欣然为公司题词：“沧浪欲有诗味，酝酿才能芬芳。”

　　没有百年孜孜以求的酝酿，怎有张裕历久弥香的芬芳？

北京张裕爱斐堡国际酒庄外景

　　在开拓中

　　铿锵走向世界

　　企业的发展永无止境。一个志向高远的企业，必定还有更大的发展目标！

　　追求无止境。张裕并没有满足于国内行业领军人物的地位，而是把目光投向世界，那是一块更为辽阔的天地。

　　在发展国内市场的同时，张裕也始终关注世界市场的最新动态。进入21世纪，随着世界经济一体化格局的日益形成，张裕树立了成为世界级企业的目标，为了开拓世界市场，采取了一系列行之有效的措施。

　　随着国际化战略的逐渐成形，张裕在2006年正式提出了三年进军世界葡萄酒行业十强的“TOP10”目标。

　　至此，张裕有了进军世界市场的明确指标。

　　“TOP10”目标的提出，既源于张裕对企业发展的自信，也源于企业走向世界已经拥有了坚实的基础。从1997年开始，张裕连续10年蝉联国内葡萄酒行业销量冠军，一直牢牢站稳国内葡萄酒行业龙头企业的地位。2002年，在北京人民大会堂举办的“2002中国名牌论坛”上，张裕品牌更是被中国工业联合会、中国名牌战略推进委员会推举为“冲击世界名牌，最具国际竞争力”的16家企业之一。

　　2002年，是张裕创建110周年。这一年，张裕利税突破4亿元大关，与10年前百年大庆时相比，公司的实力有了突飞猛进的发展。当年，张裕集团在陕西省泾阳县建成张裕（泾阳）葡萄酿酒有限公司，响应国家西部大开发的号召，积极开发中西部市场。

　　2003年，张裕技术中心被国家经贸委、税务总局、海关总署、财政部四部委联合认定为国家级企业技术中心，这是葡萄酒行业惟一一家。虽然当年突发的非典疫情给经济发展带来了一定影响，但是张裕在“一个布局，四个调整”营销战略的指导下，仍然取得了优秀的经营业绩，全年实现利税近5亿元。

　　这些业绩，都为张裕实施国际化战略提供了强大的支撑。

　　如何成为一个世界级的企业？

　　张裕首先从建立适应国际市场的企业体制入手。2005年，张裕33%和10%的国有股权，先后转让给意大利意迩瓦公司和美国世界银行国际金融公司。此前一年，有关部门已经向张裕员工转让了45%的国有股权。至此，张裕成功改制为国家参股、投资主体多元化的中外合资企业。国际资本的成功引进和体制转型的成功，使张裕在经营理念上和管理制度上日益与国际接轨，公司治理结构日趋完善，促进了企业加速融入世界市场。2005年当年，张裕利税便一举突破8亿元大关。

　　在实施国际化战略的过程中，张裕选择了与世界知名企业合作的方式，构建高端品牌矩阵，来加速融入世界市场。2001年，张裕公司与世界第二、法国第一大葡萄酒公司卡斯特集团合资合作，成立了河北廊坊卡斯特—张裕酒业有限公司和张裕卡斯特酒庄有限公司。张裕卡斯特酒庄的诞生，开创了中国葡萄酒庄发展的历史，也向世界展示了一个拥有百余年历史的民族企业历久弥新的创新品格。

　　这种品格是世界级的！

　　张裕卡斯特酒庄仅仅是张裕拥抱世界的一个开始。2006年，张裕与加拿大奥罗丝在辽宁合资打造了世界最大的冰酒酒庄，并联合四国资本建造国内酒庄新领袖——北京张裕爱斐堡国际酒庄。至此，张裕高端产品矩阵日益完善，张裕拥有了世界级的产品体系。

　　如果说引入世界级的企业并与之进行合作，使张裕感受到了世界市场的脉搏，那么，主动走出去开拓世界市场，则使张裕领略了世界市场的无限风光，也使张裕的国际化战略更加精彩夺目。

　　多年来，张裕一直致力于世界市场的开拓。随着张裕在欧洲主流消费市场站稳脚跟，张裕在欧洲市场的销量也从2006年的20余万瓶迅速增长到2007年的30多万瓶，进入到德国、奥地利、波兰、英国、挪威等欧洲国家。2007年，张裕葡萄酒更是进入了德国汉莎航空公司的头等舱。

　　世界市场之门，向张裕打开！

　　产品走出去，远远不够，也远非张裕所求。2006年12月8日，张裕在北京宣布，以品牌输出的模式与新西兰凯里凯利酒庄合作，推出全新合作品牌新西兰张裕凯利酒庄。这意味着张裕的国际化战略完成了从产品输出到品牌输出的升级。

　　这意味着张裕把企业放在了世界舞台上任人检阅。

　　没有无与伦比的业绩，没有坚如磐石的自信，没有气势磅礴的豪情，张裕岂能做到这一点？

　　世界也回报了张裕的执著。

　　2006年，张裕利税突破10亿元大关，企业的发展步入了快车道。2007年，张裕实现销售收入50亿元，利税13.5亿元，按当时汇率计算，销售收入排名世界同行业第十名，提前一年实现了进军世界葡萄酒行业十强的“TOP10”目标。2008年，张裕的各项经营指标持续攀升，一连串的数字被再次刷新，全年实现销售收入突破60亿元大关，利税达17.15亿元。

　　张裕的国际化战略步履铿锵、硕果累累。

　　然而，张裕的国际化进程并没有就此止步，而是提出了更加宏伟的目标：未来五年实现销售收入突破100亿元，进入世界葡萄酒行业第一集团！

张裕酒文化广场的城徽雕塑喷泉

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