3月16日，刚刚宣布进入世界葡萄酒十强的张裕总经理周洪江接受《第一财经日报》专访时坦言，张裕要成为全球性品牌，眼下最主要是扎实练好管理内功。

 　　多国语言的董事会

　　全球饮料权威调研机构——英国Canadean（佳纳地亚）最新公布的《2007年饮料市场研究报告》称，张裕集团以6.95亿美元销售收入，成为亚洲首个跻身全球葡萄酒十强的企业。

 　　之前，这个有115年历史的品牌，虽然底蕴深厚，但由于缺乏活力，更多散发的是一种“迟暮”的品牌气息。

 　　不过到2005年，张裕开始有了变化。“2005年张裕股权多元化，从国企变成中外合资公司，制度创新是张裕高速发展的主要内因。”周洪江称，公司现在开董事会，不再仅仅是国有控股下的一些老面孔。“会上，往往要使用几国语言，有意大利语的翻译、法语翻译，还有英语翻译。对于我这个总经理来说，现在每次开董事会，都是一次真正的一考试，年中是个中考，年底是个大考。”

　　“董事们对总经理、对董事会所部署的年度目标，以及建设性的目标，都有一个明确的检查，而且对下年的发展，都有些非常规范的要求。”

　　比如在公司的经营方向上，曾有人批评张裕太保守，错过了房地产等普遍认为高回报的行业进入时机。但张裕并不感到遗憾，因为董事会成员评价风险后，坚持一心一意搞自己的产业。

　　又如去年张裕参与到“打新股”的投资队伍来，当时就有法籍股东投票反对。但周洪江称：“张裕拿了一部分钱来打新股，是根据中国2007年资本市场作出的决定。公司账面还有不少现金，将钱放到银行，通胀下容易贬值。今年我们将再研究还做不做、做到什么程度。”

 　　“2006年张裕提出实施国际化战略，进军世界葡萄酒十强。”周洪江称，股权多元化，令张裕的决策更审慎更科学。 张裕跻身世界葡萄酒十强，然而周洪江非常清楚张裕与第一阵营的巨大差距：“15亿美元的年销售额将成为张裕进入第一阵营的一道门槛。”

　　进入第一阵营，意味着5年内张裕销售收入要翻2.4倍，年复合增长率达20%以上。

　　张裕的管理战术

　　今年年初，香港将葡萄酒关税从40%的水平削减至零，香港将有望成为国际顶级红酒的交易中心，这对进口贸易有着较大的影响。“外资葡萄酒都开始认真研究中国葡萄酒市场的进入问题。”

　　此外，随着国内本土品牌第一与第二集团军的快速发展，内部竞争更加激烈。而从行业整体发展趋势上，对葡萄酒的原料要求更高了。

 　　作为中国葡萄酒行业龙头，要企业保持良性健康的发展势头，张裕眼下企业内部管理基础工作似乎要比一般品牌和营销来得更重要。

　　美国葡萄酒异军突起，成为“ 新世界葡萄酒”的生产商代表，这对于张裕而言很有借鉴意义。“其成功的关键是品牌营销、技术研发和资本收购速度。”周洪江说。

 　　从前烟台葡萄酒技术人员创出了知名的葡萄品种，现在张裕建立了博士后工作站，希望能够借研发人员的力量，增强其创新能力。

 　　“国外大葡萄酒生产商年产2万吨葡萄酒，员工不到80人，而以张裕较低的生产率，则至少要配备200名员工。”周洪江认为，提高劳动生产率，不是单靠花钱进口几套先进的生产线能解决的。“供应链的衔接、包装水平的提高、整个物流系统的完善、员工素质的提高等关联环节的整体提升，才有可能真正实现劳动生产率的提高。”未来5年，张裕的目标是生产人数不变，但产量提高40%~50%。

 　　周洪江也意识到，在张裕，不同环节上的积压，损失极大。针对这一情况，张裕建立了面向销售的ERP系统，客户在系统上的直接操作将大大减少积压带来的损失。

 　　销售体制的革新，周洪江认为是张裕的另一个优势。“中国的酒类市场，营销模式绝大部分是地区大经销商垄断的。这种销售体制潜伏较大的危机。”周洪江称，“由于销售的网络资源完全掌握在各区经销商手上，万一企业与该经销商的合作出现问题，这个区的市场将可能全盘丧失。”

　　3年前张裕开始进行营销体制的大刀阔斧的改革。“目前张裕的销售体制称为三级体系：公司本部一级、省一级和地县一级。”周洪江介绍，“目前张裕公司自己拥有的销售队伍有2000人，直接管理着全国3000多家经销商。而这3000多家经销商中，并不存在一家独大。”

 　　正如一般的酒类企业，销售老总往往只有一名，全国各大区域市场一肩挑。但在张裕，副总经理不论主管内政、外政，一律披挂上阵指挥一线销售。

 　　“目前公司在全国分八大销售区域，公司每位副总经理都要兼任不同区域的销售工作。目的是让公司主要领导层都能了解一线的销售情况，对销售工作重视起来。”周洪江的“分权”目的是让张裕各个地区的销售潜力最大限度爆发出来。

 　　虽然这种三级体制下，张裕的营业费用比同行业要高，但低风险的销售模式却为持续的销售增长打下基础。据张裕最新公布的业绩快报，2007年股份公司销售收入27亿元，增长25%，净利润6亿元，增长超过50%。