序：不愿再错过？

　　2006年4月底，在市场运作上有些力不从心的新天酒业公司营销总部，接到了集团关于将营销总部从上海回迁新疆的决定。曾经喧嚣的办公大楼里，工作人员除了忙着收拾文件，为杂物打包，剩下的就是对职业前景的茫然和嗟叹。

　　而或许已酝酿很久的高层人事变动，则再次让新天以及其目前的处境成为业内焦点话题：是什么让新天走到今天这个地步？它又将何去何从？

　　有人说：“目标太高，几任领导人个性都太为鲜明，战略的摇摆使得新天从来没有将一个完整的方案能够得以长期实施，并且基层的执行力太差。”也有人认为：“新天过多的迷失于对品牌的炒作之中，忽视了基础的市场建设，错失了不少机会。”种种说法，不一而足。

　　不过，对新天几番变动的思考和其所能带来的价值，也许才露出冰山一角。

　　从1998年种下第一批酿酒葡萄，2000年产品上市时开始，作为中国第一家依靠高密集资本介入的葡萄酒企业,也是极有希望挑战“老三强”传统格局的二线领军品牌，新天在市场上掀起的每一轮品牌炒作、市场宣传攻势，都曾令诸多业内看客目不暇接。

　　应该说，新天是一个从来不缺乏风云人物的企业，无论是贾伯炜、何小安还是作为职业经理人介入的金炜、傅钟等等，其中既有资本运作家、品牌战略高手，也有勤勉的建设元勋、实战精英。

　　同时，新天也从不缺乏机会。从贾伯炜的“资本纵横联合”、“普及风暴”，到何小安确定的“立足上海”方针，再到傅钟关于“新天新生活”、“重点市场建设”的计划，金炜开展的规模性渠道建设“百城万店”等，这些充满梦想的精英，都曾在各自擅长的领域内大刀阔斧地为新天构建着美好蓝图，并在某一阶段的业绩上有所体现。

　　然而，随着时间的流逝，这些人的结局却多是或前或后的黯然离开，留下的只是遗憾的回忆。而新天也在2002年到2005年这一阶段，面对葡萄酒市场呈现出区域化市场运作加剧，各大品牌发力终端，中高端产品走强，葡萄酒渠道商做大等趋势时，总是给人“擦肩而过”的感觉，经营状况与葡萄酒业整体行情一路走高之间，呈现出一种鲜明的落差，其打造“红酒第一品牌”、“引领新红酒之路”的梦想也逐渐成为被人淡忘、沾满尘埃的“旧物”。

　　这似乎成为了新天集团高层急于扭转局面的惟一理由。而营销总部的回迁，正是这种理由的注脚，它表明，在葡萄酒传统品牌的市场集中度越发加剧，众多葡萄酒二线品牌尤其是在以当然干红为代表的资本新贵品牌陷入生死境地之后，新天不愿再错过，但它能够重新找回失去的吗？在打破与重建之后，新天所苦苦等待的拐点，是否真正到来了呢？

　　打破

　　2006年4月底，上海浦东福山路450号新天国际大厦9楼。在数间相互隔开的办公间当中，许多新天国际酒业营销总部的员工正在紧张的收拾文件，并将电脑、办公用具等杂物进行打包。在这之前，营销总部的人员已经接到了股份公司下发的通知：“将新天国际酒业的营销总部迁回新疆，以便实现产销一体化，充分加强各部门之间的有效配合”。而原先的上海营销总部作为新成立的新天国际酒业销售公司上海办，仅保留10多名驻守人员实现过渡。

　　在公司内资历还尚浅的小杨看着自己平时所熟悉的办公室的变化，强烈感受到了与自己刚进公司时相对比的落差。尽管新天在今年春季糖酒会期间时的会议就已经透出了风声，但当股份公司将这一决定正式执行时，他还是有点儿缓不过劲儿来。由于工作地点的变迁，小杨和其他一些非新疆籍贯的营销总部员工一样，默默选择了辞职，并登上了由上海开往新疆的火车履行工作交接。这一场变故，令他们这群人并没有因为即将到来的五一黄金周而有太多的轻松感。

　　营销总部回迁，也打乱了小杨“借助在新天国际这一大型公司，将自己大大提升一层”的打算。事实上，回迁的决定不仅打乱了许多营销总部员工的职业规划，酒业高层管理人员的一系列人事变动，也打破了新天既有的战略规划，其中最显而易见的悬念是，新天此举的原因和目的，究竟何在？

　　调整人事，重构管理层

　　关于新天将营销总部回迁，以及涵盖其中的管理人员调整，其实也并非没有先兆。在记者的采访调查中，多数采访对象都谈到了一个共同的名字——贾伯炜。

　　2005年11月份中旬，新天国际通过上市公司公告的形式，确定了一项重大的人事变动。原一人任三职的上市公司董事长、总经理，酒业公司董事长贾伯炜正式离职，由原集团党委书记李新萍担任上市公司董事长、总经理。而作为新天所有生产工厂建设者并在2002年主管过销售的何小安，再次坐镇上海销售总部出任新天国际酒业董事长，直接指挥销售工作，重点抓中高档产品的推广。

　　在这之后，按照新天在今年春季糖酒会之前向记者透露的信息：“在本届糖酒会上，新天召开新闻发布会的一个重要目的是为了在高层人事调整后，新的领导班子集体亮相。”实质上，观察当时新闻发布会出席人员，不难发现其另一层意义则是为酒业领导班子人员调整，已开始提前铺垫。此次通过营销总部回迁新疆的契机，则实现了酒业领导班子进一步改组。

　　被多数业内人士评价为“年轻有为”、“擅长资本运作”的贾伯炜，作为新天国际酒业曾经的灵魂人物，“在集团所建框架下，将新天酒业的外墙装饰得五彩斑斓”。在其任职期间，除了大力开展资本运作，大炒新天品牌之外，还不断吸纳了一大批职业经理人加入到营销管理团队当中。

　　随着贾的离去，记者在调查中了解到，新天国际上市公司副总兼酒业营销总部总经理金炜也已离开酒业管理的决策层，在今年6月公告任职期满后，将正式卸去任职2年半的营销总部总经理之职，而长期协助其工作的营销总部执行副总范震也在今年5.1期间率营销总部一行10多人动身前往新疆述职，进行工作交接。

　　不过，在其他人员的职务更替方面，最新的情况表明又有了一些新的变化。据知情人士透露，酒业公司新成立的销售公司已经开始运作，何小安并不在其中担任职务，而是由以往主管生产的苏彬出任董事长并全面负责生产和销售，原龙徽销售总监赵利斌“空降新天”出任常务副总配合苏彬主抓销售工作。

　　统一决策，实现战略转向

　　根据外界的猜测，关于酒业高层的调整只是推动集团将营销总部迁回新疆的一个显性因素，高层或主动或被动的离开，与新天酒业最近两年的业绩表现有着更为直接的联系。

　　在不久前，新天国际公布的2005年度报告显示,其销售收入比上年度下降30.4%，净利润为负3.74亿元。业内人士也估算，新天的年市场投入费用在1个亿左右，而且在其总销售额当中，新天原酒的销售还要占据30%-40%的比重，新天成品酒销售实际处于较大的亏损状态。

　　坊间传闻，新天集团董事长岳志荣曾在多个会议场合表达出了对酒业公司各项决策的高度重视。如此一来，对于曾寄望很高的新天国际酒业，集团似乎有一丝“恨铁不成钢”的心理，因此在年报中出现了“新天酒业2005年累计实现销售额2.12亿元，比上年下降26%，公司在营销战略决策、品牌管理等方面存在诸多不足”的认定。

　　而新天酒业的业绩之所以会出现这种局面，除开其市场运作方面的原因，按照一些知情人士的表述，集团高层和贾伯炜、上海营销总部在酒业发展的具体规划上，存在着一些不太协调之处。

　　“岳总对酒业的期望值很高，这么大的资金投入，当然希望酒业能够交出一个满意的答卷。但是营销总部认为，尽管去年的财务帐面上出现了业绩下滑的现象，但在解决库存以及现金流方面还是较稳定，因此希望能以空间换时间，争取将一些点状市场做深做透。”

　　“既然酒业公司在营销战略决策、品牌管理等方面都出现了不足，那么集团的想法或许是将其迁回新疆，更为方便直接管理酒业，让公司高层的决策和执行统一协调。”

　　事实上，在今年成都春季糖酒会后，新天国际酒业高调提出的一系列转变措施，包括将酒业作为上市公司的主业、开展全员营销等，无不显示出集团对于酒业的介入程度大大提高。

　　而对于新天这轮持续了近半年的大幅调整，有新天原高层人士认为：“新天在今年已经明确发出了向第二个发展阶段（第一阶段战略为生产布局、市场布局，第二阶段战略为提高市场成熟度和产品盈利率）进军的信号，此次将总部迁回，不过是新的领导班子要对酒业公司的管理结构以及人员结构进行调整，想实现其战略转向的一步。当然这也可以认为是新天在以横冲直撞的黑马姿态在酒圈中付出了高额学费之后，所作的一个痛苦总结。”

　　错失

　　不到四年时光，新天营销总部从新疆到上海再回到新疆，何小安在销售权上从放手到重掌再到“不直接参与销售管理”。新天似乎是在绕了一大圈后，又回到了原点。如果说营销总部回迁所涵盖的人事调整和战略转向，是集团在过去几年所走的棋盘上，对酒业下出了“收官”总结的棋子。那么，在新天即将迈入尚难预料的未来之际，及时“复盘”梳理其过去的战略战术历程，找到其与行业之间的行为差别，剖析其错失的机会以及原因，则有着更多的现实意义。

　　15万亩基地：规模化双刃剑

　　1996年、1997年干红热催热了外业资本的热情，在行业逐渐走高的背景下，新天在1998年介入葡萄酒业的时间似乎正当其时。尽管没有行业积淀，但新天却有着十足的信心，确立了建设15万亩基地的规模化运营道路。或许正是由于这一从1998年新天种下第一批葡萄就得以确立的战略，不仅奠定了新天在行业中的地位，也从根本上决定了新天在未来所走的道路。

　　回顾发展历程，规模化对于新天这个市场运作时间仅6年的行业新兵而言，更像是一柄双刃剑。就在2005年、2006年张裕、长城、王朝还不断传出盘整基地资源、扩大种植规模的信息时，截止到2002年底时，按照新天发布的资料显示，其投资规模就已超过8个亿，种植规模达到了近15万亩，5万多吨产能接近当时国内总产量的近1/6。

　　正是这种先选择大力拓建基地、囤积产能的战略，使得新天走向了一条不同于其他葡萄酒企业的道路。新天内部人士李先生就认为：“15万亩基地下的强大产能，是新天在这之后制定一切战略战术的核心点，新天高调宣扬的红酒平民化‘普及风暴’、‘体验风暴’，或者是致力原酒销售问题的解决，都根源于此，而几任领导人在任期内通过不同形式所发力的着眼点也同样在于此。”

　　事实上，新天规模化所带来的低成本运营也显示出了效果，使得新天不至于像其他资本盲目进入葡萄酒行业后，在市场上遭遇不顺便轰然倒下，但产能过大，其每年一季的大面积葡萄采收、压榨所需要的现金流，使得新天难以做到精确的市场布局，因此迅速的全国化扩张成为其必然之选。

　　不过，当新天在全国化扩张中，在当时销量尚不足30万吨，直到今天也不过接近43万吨的市场容量前，对于消费者的接受度和行业发展势头的估计还是过于乐观。实质上，回顾梁氏集团下的当然干红、华融所投资的印象酒业等业外资本，似乎都较迷信于国内人均葡萄酒消费量基数低、行业增幅迅速的宏观经济数据。由于期望值太高，过于“贪大求快”的心态要求投资回报立竿见影，而非市场运作先行。

　　而当时的行业主流企业的总体运作趋势是扶持大经销商、构建核心优势市场。如长城在陆续谈妥一些经销商大户后，已经把对战略经销商的扶持作为了市场布局的重点，吉马、大水等已在西南、广东开始了大肆的扩张；王朝也依靠上海实施了大华东战略，仅浙江地区的销售一度达到了王朝总量的1/3。而新天在这方面却几无建树，其全国化扩张的结果是市场份额尚不足5%。

　　尽管如此，新天的规模化扩张仍未停止，时至今日，其中仅新天旗下准东和玛纳斯酒厂一年的年产量可达到4.5万吨和5万吨。另有消息称，在2004、2005年由于酿酒葡萄大面积减产，新天在国内的原酒销售通路被打开之后，集团还有意再增加4到5万亩的种植规模，后经反复权衡作罢。

　　“性价比，谁与争锋?”：利润品系在哪里？

　　规模化优势下的刺激，巨大的产能压力，使得新天开始沉不住气了。

　　2003年春节，注定是葡萄酒业战火纷飞的季节。时任新天酒业董事长的贾伯炜高调提出了要走平民化路线的“新红酒之路”，利用新天玛纳斯28块钱“１＋１促销装”在全国市场上大燃战火，１４块一瓶的新天酒将价格拉到了一个前所未有的低度，绷紧了葡萄酒业人士的神经。

　　按照贾的观点，“新天国际完全能成为‘平民葡萄酒’的普及者，运用价格战来开辟市场，用成本优势取得价格优势，用价格优势取得竞争优势，这是同行业其他企业做不到的。”因此，在当时玛纳斯促销装毛利率仅每瓶１元钱左右，摊入各种成本后，几乎是亏损的状态下，新天还是准备放手一搏。

　　新天当时的战略构想是“酿酒原料约占单位成本的３０％－４０％，形成规模化后，到年产７．５万吨葡萄酒时，预计每吨产品的单位成本与２００１年相比降低１４％，比２００２年的单位成本降低７．３％。”在此情况下，新天规模化的优势将得以充分体现，而“新天性价比，谁与争锋？”也成为了一度时期内新天品牌的定位点。

　　但业内对此也有着更多的不同声音，来自于职业机构品牌研究者的张先生曾这样不客气地评价：“把一个产品所有的附加价值抛开，讲‘性价比’，要分清是什么产品。每个产品在消费者的生活中都扮演着不同的道具，红酒所扮演的道具则是一个讲究品位与生活形态的产品。新天大谈‘性价比谁与争锋’，这是因为其他品牌虽然也战术性跟进降价，长城、张裕也有10来块的低端酒，但是并不像新天一样以低价酒来作为战略核心。”

　　实际上，在2003年，葡萄酒行业发力中高端的趋势已显端倪。以低端甜酒起家的张裕在当年的最大新闻就是祭出解百纳大旗，而张裕·卡斯特这一高端品系更是在合资两年后通过“整桶订购”，大造舆论，全力拉升品牌。同期，长城已开始将今天仍是市场主导产品的星级干红、年份酒，依靠经销商的强势买店在市场上强推。与新天比照，核心产品上的一高一低，终端运作上的一强一弱，已经强烈的预示出了接下来的变化。

　　有知情人士介绍，当时新天酒业高层对此问题并非毫无意识，尤其是２００３年先后上任的两位销售老总都在大的战略框架下，也作出了一些局部的调整，包括黑标壁画和新天尼雅两个中高档品系的强力推广。但当时的原酒销售非常困难，新天陷入到了巨大的产能压力中，所以28块钱的新天玛纳斯仍是新天的核心品系，黑标壁画和尼雅并未适时地将新天的产品结构有效拉升。

　　营销界关于品牌“由高往低走容易，由低往高拉升难”，已经是被反复证明了的共识，新天依靠规模化的低端战略以及利润品系单一的运作手法开始为业界所诟病。纵观业界近几年的走势，中高端产品走强已成为不争的事实，而曾占据低端主流的山葡萄酒企业已步履维艰，龙头企业张裕在今年甚至宣布将低端酒剥离出张裕主品牌之下。进入到2005年，新天亦步亦趋的开始了高端之路，旗下品牌西域高调复出，但已错过了最佳时机。

　　产业整合风潮：坐失终端强势之机

　　2002年4月，新天国际葡萄酒有限公司以７７．３３％的股份绝对控股西域葡萄酒有限责任公司。

　　2002年12月12日，新天国际葡萄酒公司与印象酒业联合组建新天印象葡萄酒公司。

　　2003年10月6日，在沈阳糖酒会上，新天对外宣布新天尼雅、新天印象、新天西域三家独立法人企业全面整合。

　　而上述还仅为新天国际酒业在业内品牌整合方面的几个大事件，其他的还有新天与山东金创集团合作成立烟台金创新天酒业公司，以及新天与华融共同投资组建位于上海南汇的万吨级灌装厂。这两个生产灌装基地的建设加上新天所倡导异业联合的湖南五江轻化集团、青岛海尔、青岛啤酒，在2002年到2004年的一系列眼花缭乱的资本运作背后，贾伯炜在多个场合都试图向外界传递这样一个信息：“一个庞大的新天系正在形成。”

　　事实上，新天的这种做法在国外比较常见，美国星座、法国卡斯特等国际品牌在短短几十年时间中，能成为年销售20亿美元以上的酒业巨头，其成长过程无不依赖于此。新天集团依靠贸易起家，“短平快”的操作理念根深蒂固，而产业整合正好是条捷径。

　　另外，新天国际作为一个上市公司，投资实业必然要求在财务上可见回报，尤其是前后近10个亿的资金投入过后，更是需要让投资者看到公司的成长性，保持信心。贾伯炜作为大家所认可“能力颇高的上市公司经理人”，自然深谙此道。

　　对此，新天一离职大区经理认为：“2002年到2004年正是葡萄酒品牌如火如荼的介入到终端买店当中，吉马为此还惹上‘买店风波’。虽说新天也买了一些终端，并持续了一段时间，但贾伯炜也许觉得买店太慢了，不如产业整合那样能迅速提升新天在业内的地位。”

　　但是，“整合的背后，产品线、目标市场如何划分，这些市场因素在当时都没有过多的考虑。因此，新天所接手到的只是品牌、产能、设备，甚至只是一个创意。印象总裁覃文华、西域董事长陈洪宾在不久后就选择了离开，最后的整合只能寄希望于贾的高瞻远瞩。”

　　而最后真正接过交接棒的是金炜，2003年10月新天宣布整合品牌后，金炜正式出任新天销售总部总经理。上任后，金炜重点调整了品牌，新天主品牌下包括中高档尼雅和低端玛纳斯两大品系，战略品牌西域在2005年作为高端品系重新推广，而对于新天印象则逐渐降低了推广力度。

　　该大区经理表示：“金炜接手后也想买店，他在开会中屡次强调新天所掌握的终端数量只是长城、张裕的1/15、1/20，这个现状需要得到改变。不过优质资源毕竟有限，而集团对于酒业的投入力度也在减弱。为了最终的平衡，金炜搞了‘百城万店’的渠道推进、‘月亮代表我的新’ 等节假日促销活动，但几乎都是从商超切入，而新天从此在迄今为止仍是走量和利润源最大的现饮渠道一蹶不振。”

　　市场运作走形：大经销商缺失

　　按照一位熟悉新天内情的人物所表述：“新天一切市场战略导致的恶果是没有一个与新天共同成长起来的大经销商，没有能使市场稳固发展的有效终端数量，在新疆外没有一个真正意义上做深做透的市场，这成为新天在具体的市场运作上表现乏力的主要原因。”

　　据新天原四川大区李经理介绍：“2003年、2004年新天在四川地区的表现相对不错，尤其在夜场有一定的优势。后来因为华夏长城的疯狂买店，新天的终端数量锐减。随着渠道优势的丧失，新天也缺乏激励经销商的诸多手段，于是不得已撤向了自贡等周边二级市场，销量自然下滑明显。”

　　实质上，新天在四川的遭遇可以说是新天在整个发展过程当中的一个典型。同不少二线品牌一样，新天由上市初期高调的全国化市场布局，四处出击，并通过价格优势、品牌宣传暂时取得了一定的市场份额，但随着对手的进攻，新天在与经销商的配合上并没有形成合力，只是停留在了“你给支持我就做”的初级阶段。

　　同时，李经理认为：“新天在市场运作上，有太多想法的初衷都是在新天所面临的困难节点之上，解决原有问题的一剂良方。但是这些运作策略在缺乏有效配合的前提下，因为各地营销部门有着太多的自行其是，往往演变成一种炒作，外界评论也多认为是心血来潮，最后是经销商不理解，消费者也不理解。”

　　从市场上反馈回的信息也表明，新天在经销商代理政策上其实是很多元化的，具体表现为可定标、定牌、单品区域独家代理、区域渠道独家经销及提供原酒。其中，新天与浙江商源的合作时间可以追溯到2001年之前。根据知情人透露，新天在最初时有意将华夏和吉马的模式，在商源身上进行复制，并以较低的价格底价交由商源操作。但现实情况是，新天在全国范围内目前仅有四个省级区域做得相对出色，包括新疆、湖北、福建、广东。

　　新天的经销商黄先生则认为：“新天之所以有今天，不是说没有好的政策和支持，而是许多政策在市场上的跳跃太大。今天业务员来告知用这种促销装，明天则又要求统一改换另一种促销装，今天说6入箱规，明天说10入箱规，今天要把一款酒放到这个外条码卖，明天又放到另一个外条码卖。政策的摇摆幅度太大，缺乏一个稳定性，令人难以适从。”

　　“新天在没有盘活经销商资源的同时，陷入了与对手的高消耗战，不得已只好撤退，并开始依靠自己来运作终端，而决策者也逐渐意识到没有两年时间，是建不好一个葡萄酒销售终端的，但即使动用大笔资金，新天现有的营销系统也难以支撑庞大的终端运作。新天现在做或不做终端，似乎都是个麻烦。”谈到此处，李经理对于以往的老东家满怀一片怅然之情。

　　重建

　　5月16号，记者再次赴新天集团总部采访期间，不期遇到了刚来报到出任新天国际葡萄酒销售公司常务副总的原龙徽销售总监赵利斌。在和记者一番叙旧之后，赵利斌表示加盟新天是在最近一个月才确定下来，当日才正式报到上班。“一切还在适应当中，工作职责主要是协助同为新出任销售公司董事长的苏彬，负责销售工作。”

　　据对赵利斌较为熟知的一业内人士介绍，赵利斌的引进是经过新天集团董事长岳志荣亲自调研后指定的。“赵利斌在性格上敢于直言，做事考虑比较周全，这一点和新天葡萄酒这一兵团企业也许会有许多契合之处。”该人士这样评价道。

　　来自新天内部的一位员工则表示：“集团此次选择赵利斌是一个务实之举，翻开赵利斌简历，你会发现这是一个在酒水行业摸爬滚打了17年的营销人。从北京葡萄酒公司到保乐利加再到龙徽，他一直从基层业务员做到省经理、大区经理、直至销售总监，是典型的实战派人物。”

　　从新天目前的现状来看，亟待赵利斌解决的主要将是拓展中高端渠道和重建营销系统执行力这两大问题。

　　拓展中高端渠道

　　作为龙徽原销售总监的赵利斌进入到新天集团管理层的视线，不难发现，这与龙徽美誉度极高的高端品牌形象、在星级酒店里的市场占有率较高、出口量居国内品牌之首的行业地位有着紧密的联系，而且龙徽自2001年以来的高成长性也正是新天所需要的结果。

　　赵利斌在谈到新天已有的产品线结构时认为：“新天这么大的盘子，必然需要大市场、大产品战略，以往做便宜的做得多了，我希望这一点能在将来得到扭转。随着去年以来的产品结构调整，新天目前的产品线状况应该说还是比较合理的，现在需要的是将中高端产品尽快导入到渠道当中。”

　　事实上，在今年糖酒会期间，新的管理阵容已经把酒业作为上市公司的第一产业凸显出来，除了将加大在传统渠道的投入外，还确立了“全员营销”的理念。究其全员营销的实质，不难发现其正是新天由普及市场向中高端市场转型，为借助特殊渠道规模性地向市场导入中高端酒，树立起新天中高端品牌形象而做的一次尝试性努力。

　　现在来看，赵利斌运作龙徽所积累的经验和人脉，无疑是新天比较看重的东西。客观地讲，新天目前在高端市场上的品牌影响力还处在比较弱势的地位，而新天赖为生存的低成本价格优势对价格不敏感的高端市场并没有多少作用。因此，考验赵利斌的是如何将其在龙徽的经验成功复制到新天的高端酒销售当中。替新天打通一条高端酒销售通路，提高新天葡萄酒的盈利率水平，则是其在未来工作中的关键。

　　重建营销执行力

　　在记者提出请其判断新天现在处在什么阶段时，赵利斌表示：“前两年新天的业绩不是很好，处于发展阶段的最低谷期，但与之相应的是机会也变大了。金总和范总提出的一些营销理念，非常出色，只是在以往或许执行不到位。好的坚持，不好的吸取经验教训。新天之所以能聘用我，或许有一点很重要的原因就是我这个人还是有着比较强的执行力。”

　　从新天新近的几大举措来看，“将营销总部回迁”，“贯彻全员营销”，“强化集团上下一心将酒业作为重点”，无一不是在将酒业的重点作用凸显出来，以增强整个酒业在销售上的推广力度和信心。

　　按照赵利斌的理解：“以往销售、生产、财务在酒业公司下被分为好几层，配合起来有一定困难。如今通过回迁营销总部实现了生产、财务、销售一体化，将整个酒业公司甚至是集团握成一个拳头，更能发挥出最大效应。”

　　另外一方面，加强营销系统与经销商的有效配合，似乎也是新天之所以选择赵利斌的原因之一。根据记者在采访中所了解到的，以往龙徽除了在北京市场是属于直控市场外，在全国其他区域主要是采取配合重点经销商并提供服务的协助模式。在福建吉马集团入股龙徽之后，赵利斌的主要工作就是为吉马提供品牌、市场等各种营销支持。因此，尽管新天由于自身的规模和运营理念，对经销商的依赖性较龙徽要小许多，但是赵利斌长期与客户交往所形成的沟通、维护能力，以及对于经销商政策的把握，无疑将是其优势所在。

　　（注：文中未署全名者均为化名）