10月18日，壹玖壹玖酒类平台科技股份有限公司(以下简称1919)在新三板发布公告，宣布获得来自阿里巴巴(中国)网络技术有限公司20亿元的投资，后者成为1919仅次于创始人杨陵江的第二大股东。
公告显示，本次股票发行价格为每股人民币 50.92 元，拟发行 39,277,299 股人民币普通股，预计募集资金金额为 2,000,000,065.08 元。
据了解，入股后，阿里持有股份28.57%，杨陵江仍为1919实际控制人。
这是中国酒业发展史上第一次有互联网巨头投下如此巨大的一笔资金。一边是市值3700亿美金、以经济体作为对标目标的全球第六大市值公司，一边是酒类行业最受关注的零售企业，在传出传言一年多以后，终于走到了一起，酒类市场这片巨大的森林，也终于迎来了BAT的围猎。
2017年，全国酿酒行业规模以上企业累计销售额9239.57亿元，这是一个万亿级市场，但并未出现如苏宁、京东一样的零售巨头，而美国最大的酒类销售集团——南方酒业集团，占据美国30%的市场份额，年销售额超1000亿人民币。
对酒业这一个传统行业进行互联网改造的大舞台上，不同的人扮演着不同的角色，迎来不同的命运，也有人倒下了。
从成都玉林路上一家“卖酒小馆”起步，来自四川凉山州的杨陵江最开始只是梦想在成都买得起一套房。如今，通过坚定的站队阿里系，他卷入了互联网巨头的帝国之争。
在这一特殊时刻，酒业家团队在1919总部专访了杨陵江。他提出了一些新的思考。他认为，中国酒业相比家电、3C等行业，由于市场化进程、民间消费启动较晚，还处于“原始社会”，尚未完成净化生存，十年后酒类行业最大的企业一定是以流通为主的。
在中国酒业，1919是一家特殊的公司，也是遭受质疑最多的酒类流通企业。获得阿里巴巴的垂青和背书，1919将走向何方？阿里巴巴的大笔投资是否会加速酒类行业出现京东苏宁这样的零售巨头的进程？
谈阿里巴巴的投资：我们已经成为阿里巴巴的团队之一了
7月下旬的一个晚上，分众传媒宣布获得来自阿里巴巴集团150亿元的入股。消息流出的第一时间，在腾讯位于北京知春路的希格玛大厦里，腾讯战略投资部召开了紧急会议，反思为何会错失这一标的。
类似的场景是否会发生在京东内部？
“他（京东）晓得阿里巴巴加上1919的实力，1919配送比京东更快，这样他的意义就不大了。”杨陵江对酒业家记者表示。
京东自营为京东在酒行业收割了掌声。在京东超市2017年1000多亿的销售额中，酒水贡献了100多亿，同比增长达52.5%。目前，京东酒水与茅台、五粮液、洋河、拉菲、长城、富邑等品牌都达成了战略合作。
在成为分众传媒第二大股东之前，阿里巴巴以及关联投资方以54.53亿元人民币入股家居行业巨头居然之家，并持有其15%的股份；在阿里巴巴的带动下，红杉资本、九鼎投资、博裕资本等16家投资机构也共同向居然之家进行联合投资，投资金额高达130亿元。
线上线下结合、坚定的阿里系成员，很容易让人联想到近两年大红大紫，为马云挣足了面子的盒马鲜生。耐人寻味的是，盒马鲜生是由前京东高管创办，却背靠阿里巴巴的支持迅速实现了全国扩张。
阿里巴巴2018全球投资者大会，刚刚宣布要退休的马云压轴登场，“阿里巴巴在为今后20年布局，就像高手下棋。”
一年前，蔡崇信将阿里巴巴投资并购的逻辑比作“围棋游戏”。
在这张棋盘上，被投资或收购的盒马鲜生、饿了么、优酷、高德、UC等都是执白方阿里巴巴的活棋，对它们来说，目的就是联合起来吃掉最多的黑子，帮助阿里巴巴赢得全局胜利。
酒业家了解到，在很多业内人士眼中，天猫酒水没有足够大体量的自营板块，这导致一些厂家对天猫的态度与对京东有很大差异。
“这个事，以后全部都由我接招了”，杨陵江对酒业家记者表示，“这个行业，不采就没有办法，现在阿里巴巴有1919了，完全不一样了。”
▲酒业家传媒创始人、中国高端酒展览会组委会主任林向在内的酒业家团队于1919总部专访杨陵江
取长补短，是阿里巴巴对外投资的主题之一。作为酒类垂直电商巨头，1919深耕线下市场已久，目前已拥有庞大的线下门店网络以及“最后一公里”优势，线下布局非常成熟，这也正是1919的价值所在。如此一来，1919这一线上、线下入口在阿里巴巴新零售版图中充当着不可或缺的作用。
阿里巴巴投资1919，是否是为了实现其在酒行业的目标？
杨陵江坦言，今后1919坚决地站队阿里系，可以说是属于阿里巴巴的团队之一了，“1919的定位，就是天猫酒水的供应链，未来天猫的服务要往1919导入，APP都要打通。”
这背后是阿里巴巴对1919坚定的支持。据了解，阿里巴巴此次的资金投入实际上有三部分，一是股权投资20亿，二是60亿的专项并购和供应链资金，还有20亿是参与发起的基金，杨陵江说，“我们明年要拿20亿的资金来开店，差不多能开1500家”。
阿里巴巴最近披露的数据显示，截止2018年7月20日，阿里巴巴2018年已进行了52起集团层面的投资，总投资额超过1000亿元。
此次对1919的投资，也是来自集团层面的战略投资。杨陵江将之形容为，“战略投资像结婚，是有持久性的，一辈子，风险投资是以退出为目的的，过段时间赚够钱就跑掉了。”
2014年，1919成功登陆新三板，成为国内酒类流通行业首家公众公司。此后在高速扩张中的1919通过多次定向增发融资成为新三板最大的受益者之一。
“我们没有任何对赌。没有上市对赌，没有业绩对赌，也没有任何抽屉协议，甚至没有约定过要必须赚钱，包括成长速度、营收、盈利，也没有退出期限。”喜提阿里巴巴20亿投资的杨陵江，感到的更多是轻松。
早在2017年11月4日，1919与阿里巴巴集团在成都签署了战略合作仪式。“实际上从那个时候我们就开始梳理了，跟菜鸟怎么合作，跟蚂蚁金服怎么合作，跟阿里巴巴怎么合作，跟淘宝天猫怎么合作，甚至跟饿了么、盒马鲜生怎么合作，一系列每条线都在碰。”
三个月后，阿里巴巴方面找到杨陵江，问，“你愿不愿意接受我们的投资？”
短短数月的合作，让阿里巴巴意识到其整体架构以及新零售布局与1919相当适配。
“前四个月，都在谈整合模式和原则性的理念问题，谈得很深，基本上谈了之后就过会，过会之后就开始进入财务过会，一直到今天，持续下来差不多一年。”
很长一段时间，新三板大宗交易上，1919常踞第一。
为了这次融资，杨陵江开始低调的回购1919的老股，差不多以40亿的估值回购了20%的老股，这也是阿里巴巴战略投资后杨陵江仍然能够牢牢把握1919控制权、持股比例近50%的原因，“但是回购的过程中走漏了风声，不顺利，就是漫天要价，很多基金是10个亿进来的，投资方大部分都翻了三四倍离场了，投资晚的都赚了40%的溢价，我是真正让投资者高兴地离场了。”
杨陵江认为，阿里巴巴投资1919证明资本关注这个行业，证明这个行业有价值，第二名、第三名会跟着走，这是“一件令人高兴的事”。除此以外，阿里巴巴带给1919最大的资源是品牌背书，会极大的增强各界对1919的信心，在这些的基础上，阿里巴巴还会带来1919内部治理结构上的完善，如决策更严谨，经营更为合规。
在与阿里巴巴接触过程中，1919深刻的感受与阿里巴巴团队企业文化之间的契合，“两家企业都是不断的辩证、不断的创新，不断的给自己施压”。
几个月前，阿里巴巴投入55亿美元收购尚未拥有的所有饿了么已发行股票，成为饿了么控股股东。此前，阿里巴巴联合蚂蚁金服前后共计四次投资饿了么。
阿里巴巴的战略投资一般以控制为目的。在阿里巴巴的投资版图中，诸如高德、UC、银泰等，都经历了先少数股权投资，而后被整体并购的命运。
在控股方面，杨陵江说，“阿里巴巴目前不控股。”
他对酒业家记者说，“在1919完成千亿目标之前，作为创始人，我是最好的领路人，决不假手于人，如果我变成二股东了，有可能是一个巨大的损失，目前没有人能够接得上我，其次，阿里巴巴投资很多传统公司是要做改造的，比如大润发，但是对于1919他们改造的需求不大，因为1919本来就是互联网模式”。
阿里巴巴的投资，将为1919带来什么？
杨陵江认为，第一是品牌背书，第二公司治理，第三治理机构，第四企业文化，第五是资源。
在一次与阿里巴巴的交流中，阿里巴巴方面告诉杨陵江：盈利是企业的必然目的，但在什么时间段盈利，这非常关键。
“我和阿里巴巴方面都认为，接下来的5年里，盈利是目标之一，但最核心的目标是市场占有率或者说规模。”
经历了两年的休养生息，阿里巴巴入股1919后，杨陵江向酒业家记者透露，“下一步，优先扩张、扩张、扩张。”
1919下一步：成为平台
杨陵江表示，1919计划明年将门店扩张到5000家，到2023年实现1000亿GMV。
这已经不是杨陵江第一次提到千亿目标，业内很多人对此提出质疑。
“我们不断的调整我们在这个行业的定位，不断优化我们的商业模式，局面越来越大，价值也越来越大”，对此，杨陵江颇具信心，“我们现在扩张的维度比原来大，现在是全链条扩张，我们可以每个省都是像河南一样扩张，一个是区域的扩张，第二是业务类型，B2C到B2B的扩张，第三个我们正在成长，每个业务都要成长，所以完成1000亿是比较有信心的。”
1919更长远的规划，是在全国开3万家门店，“数据我们是测算出来的，我们可能很快就会公布明年开店计划，公布到每个县开几家店，我们早就摸好底了。”
杨陵江自称围棋业余4段。他曾说，下围棋要想到至少20步之后，眼观全局，不凭某处“手劲”定胜负。在杨陵江眼中的20步之后，1919的终局将是什么样子？
“四年前，我们更名的时候取了一个怪名字，叫壹玖壹玖酒类平台科技股份有限公司。我们的业务模型越来越像平台了，我们帮助开店的人去完成管店，通过这些完善的门店帮厂家卖酒。此外，1919将来更大的可能是一家科技公司，今年下半年开始，不仅仅限于卖酒，要扩品类了。”
杨陵江透露，“接下来，我们可能会干掉‘酒类’两个字，比如说我们1919线上快喝不叫快喝，就叫1919，做一个深度的宴请场景、到店场景，从订酒到订餐，再到订服务。”
“厂家不可能直接连接消费者，一定需要中间平台，1919未来就像洲际酒店，自己不做业主”，杨陵江说道。
2014年，有人预言，互联网将取代一切。但杨陵江对线下的渗透拉开帷幕，在他身后，一众“老朋友”纷纷触电触网。
很多人疑惑，杨陵江疯了吗？杨陵江对酒业家记者说，2014年-2015年，走出四川远赴河南开店，他自己也一度怀疑过自己，是不是在做一件注定要过时的事情，是不是线下店真的要被淘汰？“都说互联网要取代一切了”。
但是他最终还是认为，纯线上企业何难打败1919，“毕竟线下门店速度快、物流成本低、线下拥有90%以上的流量”。
彼时，专业零售的管理模式在行业还是个稀奇物种。杨陵江成为各大论坛和行业会议的座上宾，苦口婆心地说服同行，“那时候我天天演讲，没有一个人信我”，杨陵江说，“太高调”，这是他这几年做的最后悔的事情。
2014年6月，在河南召开的第一场招商会上，1919只签下了一家四线城市——河南豫州县，“很偏远的地方，我都不想签这家店的，但是不签又不好意思。”
2016年一次在汾酒集团的会议上，同行们拦住杨陵江，“你改名吧，赶快改”，杨陵江说“我坚决不改，我宁愿不叫电商，也不会放弃线下”。
风水轮流转。2016年10月13日，马云在云栖大会上第一次提出“新零售”，这三个字很可能影响未来十年、二十年的商业格局。这令许多人兴奋不已。
远在四川的杨陵江却松了一口气。这个概念终于可以解释1919的模式，也符合他的想法，“没有线下的公司无法生存”。
等了4年，终于迎来新零售的风口，“在全国所有行业，新零售模式，我们是鼻祖。”
很快，火爆从线上蔓延到线下，阿里系并购银泰、大润发、欧尚，腾讯投资永辉超市……抢占新零售风口，其势已成。
但，1919的盈利模式和资金链，仍然外界一直没太看懂，甚至一度是质疑的焦点。
对此，杨陵江向酒业家回应，“所有人从头到尾都是怀疑我们缺钱。大家看不懂1919的商业模式，你开这么多店，有些还亏损，这些钱从哪里来？大家一直没有把这个逻辑想清楚。”
洲际酒店、肯德基、麦当劳的管理模式和加盟体系以及苏宁的品类专业零售管理经验一直是1919学习的对象。
事实上，麦当劳最初的加盟方式无法支撑其扩张战略，店面越多，公司反而负债累累。一位经济学家分析了麦当劳的报表后，给出一个大胆的建议。他认为，麦当劳应该把店铺“卖”给加盟者，麦当劳从中收取特许经营费和租金，这样既能达到扩张的目的，又能保障收益。这个建议奠定了麦当劳如今的世界餐饮版图。
对于1919的核心竞争力，杨陵江将之解释为，“ 1919的核心价值不是固定资产，我们的核心价值来自于我们的战略、品牌、管理体系等。我们总部的公司很多利润不是以销售毛利率来考虑，我们收门店管理费、供应链管理费、平台使用费、 IT技术服务费、数据营销费……”
“现在已经不能谈酒类连锁了，酒类流通企业已经到了科技战争和规模战争的阶段”，在杨陵江看来，IT技术、管理技术、商业模式才是竞争的根本。
他甚至有些得意的说，1919已经越来越轻，可以跑得比同行快，融资能力和市值的壁垒越来越高，也度过了亏损这一关。
不久前，1919重新梳理了业务架构，确定了电子商务、连锁管理、供应链、信息技术、数据营销、仓储配送六大板块，各个板块分别是一家独立的子公司，向平台型公司组织转型。
“在我能看到的五年愿景里，1919是一个标准的平台型科技公司。我们不再持有门店，直营店将来会全部会卖给基金，我们不当业主。”
这种做法，和肯德基、麦当劳一样，把直营店全部卖掉。杨陵江认为，全球好的商业模式一定是社会分工，做品牌、做平台管理。
而这种布局和业务架构和阿里巴巴极为类似，菜鸟物流成为大物流平台、支付宝对标货币、阿里云切入云服务市场。
“2018年开始，1919已经基本上告别靠差价利润。”杨陵江告诉酒业家记者，也就是说，作为一个酒类行业经销商，1919已经不靠差价盈利。
从30家到800家，复盘1919的“疯狂”扩张之路
1919过去近几年做了哪些成功的战略决策？
杨陵江认为，首先是扩张战略，坚持走出四川，走向全国；第二是布局模式，全国布局；三是商业模式，坚持线上线下结合，不放弃线上；还有率先登陆新三板。
将红旗插遍中国。
在成都环球中心1919总部，挂着一张《1919酒类直供全国O2O布局图》，这张地图上，“红旗”已经遍布全国31个省，最深红的两处是四川和河南。
与同行不同的是，1919扩张的第一站并未选择北京、上海，而是河南。
有对手的地方，意味着有市场。与此同时，河南市场的开放性和较高客单价、庞大的市场容量也意味着省外扩张的第一站不用面临酒便利在北京连续巨亏的局面。
“我认为对手更是合作者，对手带来的市场价值大于竞争价值。竞争会促进市场的培养，我们到河南是因为酒便利已经培养了这个市场，我去了也巴适，我可能分走一个亿的份额，但我给市场扩容了3个亿，他也多了两个亿。第二个是出于竞争的需要，我必须把对手的大本营拖住，他没有机会到外面去斗。”杨陵江对酒业家记者说。
2014年，决心走出四川的1919，从中原“兵家必争之地”开始，走上一条“疯狂”的扩张之路。
不到两年时间，1919从30多家门店扩张到1200多家，翻了近40倍，从一个城市扩张到500多个城市。杨陵江也说，“很疯狂、很可怕。”这也使他的压力达到顶点，因为在酒类流通行业，还没有任何一个成功的先例。
曾有人对酒业家记者形容，1919迅速扩张的过程就是在高速公路上开车，边开边修，不能停下来修车，停下来修车就麻烦了。
还原彼时的情形，杨陵江告诉酒业家记者，“2015年，公司在跑的过程当中，一会儿轮胎掉了，一会儿方向盘掉了，还跑跑跑，跑得人都没有了，还在边修边跑。2016年下半年，我发觉不行了，已经失控了，冒出很多问题，中层不行，高层找不到管理方法，财务也不能支撑……要垮掉了。”
“必须停下来把车修一下。”
控制了奔跑的欲望，1919用长达两年多的时间整装修养，尽管杨陵江说这“很痛苦”，但换来了“健康”。
▲1919成都总部
“对手现在已经很难有翻盘的机会了，因为我们感冒好了，大病初愈，很健康，而且前期的全国开店让我们对市场了如指掌，不是简单的用经验做推理”。
“我们在合适的时间选择了刹车。”在杨陵江看来，这是1919取得成功的一个关键，“管理出问题了，供应链跟不上，合作者的情绪已经很大了，逼着我们去完善了很多管理。”
回头来看，1919迅速扩张，抓住了那些关键节点？
“第一就是我们走出四川，坚持走向全国。第二是布局模式，不是按传统的连锁区域性的做法，而是从互联网线上+线下深度匹配的方式去做，虽然我们付出了沉重的成本，但是实际上换来了模式的超前领先性。第三是坚持线上线下结合，不放弃线上。还有，非常感谢新三板。”杨陵江总结道。
为培育线上，那几年双11，杨陵江可谓代价惨重，“为配合郝鸿峰 ‘表演’， 几年就甩了1个多亿出去。尽管付出沉重代价，但现在线上已经开始反哺线下，是值得的。”
2014年，1919率先登陆新三板，成为国内酒类流通行业首家公众公司。放眼全中国，1919应该是新三板制度最大的受益者之一。
如果没有新三板这四年，1919或许不会得到阿里巴巴的垂青，“我们得到的第一笔融资，完全是新三板带来的红利；第二笔为我们奠定了规模；第三笔为我们奠定了基础。总之，新三板给我们带来了很多机会。”杨陵江对酒业家表示。
并不是所有人都抓住了这个机会，也有乐视旗下的网酒网这样的企业离开了新三板。
2012年行业调整期之后的两年，名酒经销商普遍库存高企，他曾用一句话形容当时的局面，经销商掉水里了，厂家还在岸上看着。因为跨区域采购，杨陵江成功做到让高端名酒低价零售，成为行业“公敌”。他与厂家“打架”，不断“开炮”，不断被“封杀”。
他很庆幸抓住了行业调整几年的宝贵窗口期。
回顾那几年，他对酒业家记者表示，行业调整期，名酒企业因为经销商库存高企对跨区域采购、销售只能容忍，这给当时和多数名酒厂家没有达成直接合作的1919通过跨区域采购进行全国扩张提供了宝贵的窗口期，等名酒企业缓过来之后，1919已结初步完成了全国化布局。
2016年7月，1919在上海开召开千人大会，提出“大家好，1919才好”，杨陵江主动表示，愿意以最大的诚意和厂家做一个精诚的合作。
“现在，和厂家的关系怎么样？”对于这个问题，杨陵江说，我们已经翻开了一个历史的篇章。
“第一，厂家没有对我们发公开负面声明了；第二，所有酒厂与我们都建立了直接采购，甚至还有很多厂家做了定制产品；第三，我们将很快宣布，我们的角色已经不仅是卖产品，我们还帮酒厂提供一些专业性的服务。”杨陵江向酒业家表示。
杨陵江的反思：过去几年睡不着都是因为钱
在酒业家记者面前杨陵江用努力、坚持、格局三个词来形容自己。那么，杨陵江过去几年做的最后悔的事情有哪些?
在杨陵江看来，首先就是1919历史上在财务体系和人力体系上，走了太多的弯路。
在中国，一个大规模的合作体系，太容易发生一些无法预料的事情。地图摊开，盘子愈大，杨陵江不得不面对各种问题，投资者退出，合伙人离开……
“如何看待有一些直管店退出？”
“我承认我们有接近10%左右的门店失败，但是，三年我们只关了30家门店。真正关掉的30家店，都是位置选得不好造成的。”杨陵江回答。
1919直管店的成长期比想象中慢两年，“所以说前两年表现非常不好，这实际上是一个培育期，要看投资者的心态”。
“退出去的直管店，有30%是赚钱的，第一年、第二年赚了钱的反而退得快，他觉得已经在当地形成了垄断。还有20%是自己的资金链出了问题。大概50%左右的退出者是对业绩成长性和期望值有较大的差距，甚至因为对我们管理不满意而退出。”
他反思道，“我们以后的直管店业主只找基金，只做五年期的整合性投资，不再找个体业主了，那个行为太累了，每个人的想法都不一样。”
对杨陵江而言，更大的反思在于“人”。
“我们公司历史上在财务体系和人力体系上，走了大步的弯路。我们财务体系不成熟，没有把很多工作支撑好，造成了不必要的很多误会，给我们带来的很多危机和麻烦。”
2014年前后，1919在各方面业务上推出了合伙人制度。
“到现在我觉得方向是对的，但是我们在对合伙人的选择上出了大问题。所以，我总结，合伙人机制还要搞，但一定要分为股权合伙人和管理合伙人。”
我们过多的把有些职业经理人当股权合伙人用，这是错误的。实际他们不具备合伙人的心态和实力，但是他拿到权力以后无限放大，让我们很被动。如果是职业经理人，一定不要过早地给予其股东的地位，但是如果他具备股东的能力，一定要尽快把他变成老板，一定要把职业经理人变成老板，不要把老板变成职业经理人。
“所以在这个问题上，是我们最大的教训。”杨陵江表示。
曾有人问马化腾，“什么事让你睡不着觉”，马化腾回答：一个企业尤其是互联网企业，发展得越大，危机也就跟着越大，这让他睡不着觉。
对杨陵江来说，让他睡不着的则是钱，“每次融的钱觉得很够了，就发觉很快又没有了，就心慌，因为我这个人危机意识感很强，为什么这几年扩的很猛，但是我没有倒下，是因为大家看到我正面很猛，但是我们公司内部，我的忧虑感，我的危机感非常强，我在赌三块钱的时候，我一直想办法准备30块钱，没有钱怎么开店？怎么把别人的钱拿进来，拿进来钱以后要回报，回报怎么样保证持续性不能中断，怎么用B轮的钱填A轮的钱，用C轮的钱填B轮的钱，怎么样把这个钱最终变成正向现金流，怎么样实现盈利，基本上我睡不着都是钱的原因。”
酒行业下一个10年:“未来酒行业最大企业一定是流通企业”
十年时间，对酒行业意味着什么？酒行业为什么至今没有京东、苏宁这样的巨头？
杨陵江给出了自己的回答：家电＋3C行业都已经有几千亿年销售额的公司了，根本原因在于，中国的酒类消费90年代末才真正开始，之前没有真正走入家庭，以政府消费为主，缺少民间消费，处于一个畸形的状态，酒水流通行业真正开始竞争是从2012年启动，三公消费限制以后才起波澜，而家电行业1993年就开始拼杀了，整个市场净化已经20多年了，酒行业充分竞争的时间太短了，总共才6年时间，还没有完成净化生存，还处于原始社会，放在20年后，一定会有。
杨陵江的思考逻辑是，今后大企业的核心竞争力不仅仅是产品，一定是对消费者的把握，更多的是营销体系，“酒类行业潜力最大的企业一定不是生产企业，一定是流通企业，十年后酒类行业最大的企业一定是以流通为主的，不排除这家流通企业有自己的品牌”，他甚至认为，明年1919的规模到160亿，就可能进入行业前五，未来1919如果规模上千亿，一定会有很多流通企业跟着上百亿。
在他看来，中国酒类市场很大，即使1919的年销售规模到2000亿，都还剩下18000亿，考虑到通货膨胀和酒类市场的发展，加上中国的酒类还没有真正进入家庭消费，“我认为十年以后，中国酒类市场体量应该在4万亿以上”。
壁垒的抬高也对1919有利。他认为，随着酒行业的集中度提高，流通行业的集中度也会提高，第一名会将门槛抬得很高。
2014年11月11日，为争夺酒类电商第一把交椅，酒仙网和1919猛烈开火。“盛况”已经过去几年，人们还在怀念那个“飞天+普五”1111元的时代。
“现在来看，我认为双十一之战是成功的，尽管我们付出了代价，担换来了巨大的商业品牌价值，为我们线上奠定了基础。”杨陵江对酒业家表示，“真的很感谢郝鸿峰那几年配合我‘表演’，所以我们现在关系很好，无话不说。”
距离2018年双十一不到一个月，“今年不存在打了，我们是阿里体系了，1919绝对是除了茅台以外的第一，”杨陵江对酒业家说。