为应对超市困局，葡萄酒商的结构性调整应主要集中在以下几个方面：

    1、别一味盯住大卖场

    对于葡萄酒经销商而言，除了跟进大卖场之外，还必须切入那些现金流量较快、有一定销量的中小卖场，平衡资金压力和减低经营风险。

    比较理想的商超比例关系是60%销量来自大卖场，40%的销量来自现金流量快的中小型商超。（最合理的是你的商超压货＜厂家铺货＋单月回款）

    2、终端类别重组，平衡风险压力

    除了超市系统以外，要抛弃过去只做一类终端，建立专业化的思路，丰富渠道类别。现在最首要的任务是在环境恶劣，风险极高的情况下生存下去，而不是空洞地谈做专家。一些烟酒店、夫妻店、专柜等与产品销售通路相容的，都可以作为超市渠道的有益补充。

    只要它没有帐期，费用合理，就可以成为有效的风险平衡因素。以笔者服务的某经销商为例，原来他的网络100%是超市，且大卖场比例高达80%。至2015年初，其中小卖场的比例上升到40%，非超市类的终端上升为20%，有效地保证了资金的循环速度。

    3、产品结构调整

    一个好的葡萄酒经销商进商超要具打组合拳，最好具备三种产品类型。

    第一是走量产品，类似拉菲传说、奔富洛神山庄以及张裕解百纳等畅销单品；第二是广告产品，这类产品不一定走量，却能给经销商自己提升形象和知名度；第三是利润产品，最好是价格比较稳定、一定程度能够掌控利润空间的产品。

    4、不同类型产品采取不同推广方式

    要改变过去围绕“销量、特价、让利、买赠”无所不用的旧有模式，应该把产品利润、现金流量、经营风险作为考评的主要要素，把规模作为实现这些要素的辅助形式，而不是主要目的。在市场推广过程中，还要注重如下几个基本层面。

    A.让走量的知名产品自然销售，在某些特定情况下，甚至要采取限量销售的形式。原因很简单，这类产品利润不高，你的销量越大，超市占用你的资金就越多，而你的资金压力与经营风险就越大。

    B.对于那些利润中等，品质较好，能够产生一定规模的产品，一定要集中主要资源推广，保持合理利润的情况下，谋求销量，既要效益，又要规模。

    C.而对于那些利润率特别高的产品，则采取附带销售的形式，如换购或者买赠等，只要求利润，不要过多地去追求规模。